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突破传统三支柱模式:重塑人力资源数字化转型

2023-07-19

红海云

  规划和实施人力资源的数字化转型:一个思考框架
  如何制定并执行企业人力资源的数字化转型计划?作为一名咨询顾问,我提供以下思考框架。
  首先,任何信息技术应用的实质都是解决业务问题。通常,我们从两个方面来解决这些问题:一是人力资源管理规则,二是与规则相匹配的业务流程。
  以企业的绩效管理为例,大多数公司在这方面都存在问题。问题的关键并不在于如何设定KPI体系,而是许多公司将绩效管理简化为”设定一个指标”。当我们讨论KPI和OKR时,我们往往过于关注如何设定指标值。然而,从人力资源管理的角度看,设定指标并不是绩效管理的最终目标,真正的目标是区分出优秀和普通的员工,而指标仅仅是一个参考标准。如何做绩效计划、如何反馈绩效、如何进行团队绩效校准以及如何挑选出优秀的员工——这样的流程远比指标本身更重要。

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  此外,我们需要特别关注”场景和用户体验”。我们一直强调数字化过程应”以员工为中心”,参与数字化产品的角色包括员工、经理、人力资源专业人员,甚至还包括校友、求职者等。如何为他们提供更好的用户体验?如何让他们更好地参与这个过程?
  业务规则、业务流程和前端用户体验,共同构成了人力资源数字化的全面输入。
  基于这些,我们将涉及到若干信息系统。我想强调的一个概念是”架构”。人力资源的数字化转型并非单一的信息系统所能解决的,它涉及到由多个信息系统构成的体系。我们该如何构建人力资源数字化系统架构呢?从顾问的角度,我们建议从三个方向进行思考:
  行业的最佳实践。
  HR的运营模式。所有的流程、管理模式,甚至信息系统架构,都取决于HR的运营模式。
  HR IT治理模式。如何让数字化应用更好地利用人工智能、流程机器人、移动和云等新技术?
  我们之前提到,所有的流程、管理模式,甚至信息系统架构,都取决于HR的运营模式。那么,什么是HR运营模式呢?我认为它是指如何组合不同的HR能力和职能。它没有固定的范式,每家公司都需要根据自己的实际情况(如规模、运营区域、内部组织管控模式)去设计自己的HR运营模式。
  在这个思考模型中,我们从流程标准化和交付结果的标准化程度两个维度来看待HR的能力或具体活动。
  两个维度由低到高,我们可以将HR服务分为几种类型。流程和交付结果都很好标准化的工作,如计算工资、入职、离职等标准化员工服务,这类HR活动可以定位为“运营和交易”,在功能上体现为共享服务中心,或者直接外包。
  流程标准化和交付结果的标准化程度都处于中等水平的HR活动,可以定位为“解决问题”,在功能上体现为常说的HRBP,或HR模块通才。
  流程标准化程度非常低、交付结果的标准化程度也非常低的HR活动,可以定位为“策划和设计”,在功能上体现为COE。
当我们谈到HR运营模式时,许多人都知道所谓的人力资源三支柱模式,但我认为世界上并没有哪家公司严格遵守这个模式。为什么呢?不同的人力资源职能实际上是一个光谱图的渐变状态,它们处于通用性、专用性和个性化之间的一种中间状态。
  流程和交付结果的差异化程度越大,就越需要一个解决方案的团队、专项管理的团队。例如,如果一个公司计划在海外开展新业务,这个业务从未尝试过,市场上也没有专门的资源,从人力资源的角度看,就需要一个专项团队来从组织和激励的角度解决这样的专项问题。 

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  红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商,核心产品红海eHR系统,打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限,从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理,涵盖人力资源业务12大模块,百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能,让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

  迄今为止,红海云服务的客户已成功覆盖华北,华东、华南、西南地区市场,已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力,广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业,包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。  

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