许多管理者尽管付出了大量努力，学习了各种管理知识，并尝试不同的管理制度，但仍然无法达到理想的效果。到底问题出在哪里？
　　请认真思考一下，你的公司是不是存在着如下的现象：
　　5%的公司员工，一上班就是来挑毛病，所有制度都看不惯，所有决策都有不同想法，而不会去想自己做得如何；
　　10%～15%的员工，做出的东西就是不合格；
　　10%～20%的员工蒙着做事，做得对与错，都不知道为什么；25%～30%左右的员工做出正常绩效；
　　只有25%～30%的员工，是在高绩效的工作。

　　也就是说，公司中有40%左右的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？
　　尽管管理者做出了很多努力，也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但总看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
　　导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。
　　换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。
　　组织管理观决定了人们如何进行管理活动。
　　有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

　　一、管理只对绩效负责

　　企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。
　　因此，无论管理者采用何种管理形式和管理行为，只要能够产生绩效，就认为是有效的管理行为和管理形式。
　　如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。
　　企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都围绕着这个目标。
　　所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。
　　很多人经常把这句话挂在嘴边，但不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。
　　现象一：功劳与苦劳
　　只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
　　在现实中，我们常常可以听到这样的说法：「我虽然没有功劳，但也有苦劳。」「我没有什么惊人之举，但也是流血流汗。」「我流汗的时候，企业里还没有你！」等等。很多人有了「苦劳」之后，就觉得已经很对得起公司了，很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。
　　讲苦劳是对管理的第一浪费。
　　现象二：能力和态度
　　直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
　　举个例子，一家企业有两名员工，小李任劳任怨、勤勤恳恳，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘准时上班，准时下班，从不加班。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。
　　但如果你好好思考，也许会发现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。
　　你不妨反思一下自己的企业，你考核的是态度多，还是能力多？如果50%的内容都是在考核态度，那能干的人就自然活得就很累。而这意味着，如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
　　现象三：才干和品德
　　品德和才干一直是人才评价的两个基本面，几乎所有人会选择德才兼备的人。但事实是，我们面对的下属，一定不是德才兼备的。在这个前提下，80％左右的人选品德。
　　但我们必须知道，「才干」才产生绩效，「品德」需要转化为「才干」才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。
　　有人反驳说，如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗？
　　我同意这个说法。但是，通常情况下，很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而应该去设法解决它：管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。
　　但必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。
　　一是在招聘时。
　　这里所说的「德」，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。
　　二是在提拔时。
　　管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。
　　通俗讲就是：高位的人都不胜任，此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。
　　所以高管任命一定要是品格高尚的人。

　　二、管理分配的是责任，而非权力

　　管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，即等边分配原则。
　　几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
　　管理分配的是一种责任，而不是权力。
　　我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。
　　必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
　　比如：如果完成绩效的责任是分公司最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。
　　我建议大家做两个重要的观察：
　　1.公司的总经理经常给谁开会？
　　是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理？还是分公司经理、一线经理？
　　和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
　　2.公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
　　称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
　　你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。
　　企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？
　　彼此见面一打招呼，上下心态就拉开了。没有基于责任分配，管理效力自然大打折扣。

　　三、管理始终为经营服务

　　管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识：
　　第一，管理做什么，必须由经营决定。
　　经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。
　　从这个意义上讲，经营是第一位的，管理是第二位的，逻辑关系非常明显。
　　比如通常情况下，
　　薄利多销经营，对应规模化和成本管理；
　　一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；
　　服务化经营对应流程管理；
　　定制化经营对应柔性化管理等。
　　第二，管理水平不能超越经营水平。
　　一个公司的管理能力大于经营能力，常常意味着亏损。
　　这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀，但经营就是不景气的原因。
　　虽然你很懂管理，但管理观有问题。
　　你不妨看看，公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？开内部会议多，还是开外部会议多？
　　如果高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是下属，那么管理就大过了经营。
　　杰克·韦尔奇曾说：

　　不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；
　　好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。

　　从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。

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