华为人力资源管理的发展历程，主要可以分为四个阶段：人事服务阶段、走向规范化和智能化阶段、成为业务伙伴阶段、战略人力资源阶段。
　　俗话说：“小企业碰到的问题到大企业去找”，因为现在中小型民营企业碰到的问题在大企业都发生过，经历过，已经有解决方案了。华为是一家拥有全球领先科技实力的企业，但其成功的背后，离不开其独特的人力资源管理。
　　如今，众多企业和研究者的好奇：究竟是什么造就了华为的成功？

　　01华为的成功是把常识做到极致

　　1.华为是一个怎样的公司
　　对这个问题，我认为华为是坚持向着信念前进的公司。为什么这么说？因为华为诞生在深圳这样一个物欲横流的地方，但它坚守了自己的信念。从创业时期开始到现在仍然坚守了自己选择的领域和方向，既没有去做房地产，也没有去炒股票，仍然做自己选定的通讯业务领域。
　　华为现在全球有20万左右员工，几乎全是本科及以上学历，其中硕士以上的70%左右，还有2000多名世界级科学家。
　　华为哪来的这么多人才？其实华为也是从很小的公司开始，早期也是招不到人，就开着巴士去深圳市人才市场，只要愿意来华为公司的都可以上车，来了面试，过关之后，做得好的留下来，做得不好的不想干就走，就是这样一步一步发展起来的。
　　现在华为的人才结构是研发人员占比45%，销售业务与服务占比35%，财务管理、人力资源管理等占比10%，剩下的10%是生产制造人员。
　　华为仍然是传统型企业，只做产品设计、技术研究、核心制造，其余的都交给供应商，现在全球有近60万人在做与华为相关的业务。
　　华为的产品和业务已经遍及全球一百七十多个国家和区域，是全球领先的IT基础设施和智能终端供应商。现在华为有三十几个联合创新中心，十四个研发中心，由十一个地区部门把产品送往全球，中国是全球最大的一个。
　　2.华为是如何成长起来
　　华为的成长可以分成这么几个阶段：
　　第一阶段是初创时期。从1987—1992年靠着贸易起家，当时叫倒买倒卖。
　　中国早期的民营企业起步有三种可能。
　　第一种是企业的创始人在做贸易的过程中发现机会自己干。
　　第二种是企业的创始人在某个业务领域打工，积累了做市场或者做产品的经验，最后出来自己干。
　　第三种是创始人确实有独特的技术自己干。
　　华为属于这三大类中的第一类，在做贸易的过程中由于代理别的产品，市场做得太好，代理公司担心被取代，停止了合作。华为没有办法，只好自己开始独立创新、自主创新、开发创新，这是第一个阶段。
　　第二个阶段是从1992年—2000年正式进入通讯领域，做自主研发。这个阶段又可以分为两个小阶段，一个是从1992-1997年农村包围城市，主要做农村市场；另一个是1997-2000年做城市市场。
　　第三个阶段是从2000年左右开始到2010年，华为在中国已经拥有了很大的市场份额，市场销售收入达200亿，发展空间变小了，于是开始做国际市场。经过八年的时间，终于在2008年，华为的全球海外销售超过了国内销售。这其实也给很多企业以启示，当企业在国内做得差不多了，就要思考企业未来的作战空间在哪里，如何去持续扩大自己的作战空间。
　　第四个阶段是从2010年到现在。2010年华为已经有十二万左右的员工，要为员工们找到发展空间就需要找到新的业务领域，开始从to B走向to C，开启手机业务。不过，做手机也没有脱离华为原有的核心领域，它仍然围绕自己擅长的领域去发展，只是从企业和政府的信息化业务转向最终消费者的通讯终端而已。
　　3.华为的成功是把常识做到极致
　　华为发展到今天，可以说是遵循了两个常识。
　　存天理。客户是企业唯一的商机，在座的各位企业必须找到自己的客户在哪里，知道客户的需求是什么，企业创造的价值要有客户买单，才能发展下去。
　　知人性。员工是企业价值创造的主体，也是企业价值创造的根本动力。有人说我们这个时代是知本时代，也就是知识劳动者创造价值的时代。这些知识创造者有更大的诉求和欲望，企业如何去满足这些诉求和欲望，激活他们是一个商业组织最基本的常识。
　　华为自始至终就是围绕这两个常识做事。虽然常识说起来往往是一些老掉牙的知识和显而易见的智慧，不过把常识做到极致就是伟大。
　　4.华为留给世界的是两样东西
　　华为公司的文化与核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这三点，试问哪个企业不需要这三点呢？可以说华为已经是为天下所有的企业写出了共性的核心价值观。
　　华为未来给世界留下的不是技术，也不是产品，因为技术会更新，产品会迭代。华为留给世界的是两样东西：一样是文化与价值观，一样是管理体系。
　　全球有两家公司比较特别，一个是价格越低，企业得到的越多；一个是员工分得越多，企业得到的越多，前者是沃尔玛，后者是华为。
　　华为非常注重激励驱动机制的建设，它的驱动机制建立在合理人性假设的基础之上，鼓励大家多干活，多挣钱。但是现在很多企业家试图教育员工多干活少拿钱，说句实话，这很难实现，因为没有顺人性。企业如果不关注这些价值创造者的动力机制，就不会解决如何让员工愿意继续投入，继续奋斗从而做出更大贡献的动力问题。

　　02华为的成功是人力资源管理的成功

　　1.企业经营的三大要素：战略、人和运营
　　企业经营的三大要素：战略、人和运营，这三大要素是什么关系呢？
　　企业战略告诉人们怎么去做正确的事，找到正确的事情，用正确的人去做正确的事，然后把合适的人放到合适的岗位上。
　　这看似简单，其实并不容易。华为曾经请IBM为公司做了长达近一年的诊断，最后的成果是两句经典总结，第一句公司没有时间一次性把事情做正确；第二句话是华为有时间把一件事情一做再做。
　　这两句话深深打动了老板，为什么？因为大家都忙，没有时间把一件事情做好，但是却有时间把一件事情一做再做，结果是造成大量的人财物的浪费。后来公司就根据这两句话进行变革。
　　首先做正确的事，不做无用功，提高人均效益，去除一些不必要做的事。
　　其次正确地做事。
　　最后是管理体系构建。
　　其中正确地做事是最难的，因为它涉及人的管理，人其实是最难管的，任何企业不重视人力资源管理就不可能成功。
　　2.华为对员工的愿景管理
　　华为对人的管理首先是愿景管理。
　　上世纪九十年代初，通讯领域还比较混乱，华为也就十多个亿的销售收入，那时老板就讲未来通讯业会进行整合，三分天下，华为居其一。
　　1997年，我们参观华为现在的深圳龙岗坂田基地，当时什么都没有，还是荒草地一片。老板说我们规划了15000个地下停车位，我们当时觉得规划那么多车位干什么，因为直到1999年，公司才有一位高管有了一辆捷达车。当时我们还笑话他开车上班，遇到下雨天都不知道雨刷在哪。但在2004年左右，停车场就停不下车了。
　　上世纪九十年代初，我们研究生毕业进入华为，工资3500，我同学进入国企，只有500多。当时深圳的房价差不多每平方米一千出头，老板给我们说，把赚的钱全部花掉，买大房子，最好有带阳台的房子，因为未来会赚到花不完的钱，要在阳台上晒。
　　这就是一个企业的创始人对员工的愿景管理。这些宏大的愿景在后续的日子里都陆续实现，所以老板也越来越有影响力。
　　很多人好奇，为什么老板现在八十岁了，还依然有激情。我理解这是因为华为公司从成立到现在，还没有做出一项能够影响人类重大进程的发明，他仍然要在这个领域去持续拓展。
　　3.华为三大管理体系：业务、财经、人力资源
　　华为靠什么去持续拓展呢？答案是它的管理体系。
　　华为从1997年开始就瞄准了要构建世界级的管理体系，并一直没有停止过。华为的管理体系都是从西方引进过来的，更确切地说是美国现代化的企业管理体系。所以2019年老板接待美国记者采访的时候，提到其实华为是地地道道的美国的学生。
　　华为也在全球证明了一路学习西方而成功的路子，通过学习他人而不闭门造车，从世界的最佳实践中，引进最先进的管理体系。
　　这也给大家提醒一点，西方经过一百多年锤炼的战略管理体系是人类智慧的结晶，也是人类的宝贵财富，应该抱有相信的态度。
　　华为到现在持续变革的费用截至2017年达六十多亿美金，折合人民币400多亿，可以说是花了很大的价钱建构的管理体系，它已经被实践证明对中国企业有一定的普适性。
　　华为的三大管理体系包括：业务体系、财经管理体系、人力资源管理体系。
　　业务管理体系：调节对外关系，满足外部客户需求，主线是“以客户为中心”。对“以客户为中心”我们的理解是所有的行为导向必须围绕客户需求去做。
　　以客户为中心，还包括要为客户创造价值，让客户能够成功。如果客户用了你的产品和服务，最后都失败了，这个以客户为中心也是失败的。要和客户发展成为长期的合作伙伴，必须帮助客户成功。老板不管是大会还是小会经常强调，不要因为我们与客户的关系把客户的仓库装满，而是要真正为客户创造价值，成就客户，要让客户为买到华为公司的产品获得商业成功。
　　以客户为中心，还包括选择客户，选择有潜力、有实力的客户。我们在海外市场的拓展中就提出要傍大款，寻找优质客户。
　　在文化制度方面，以客户为中代表要警惕以自我为中心。很多企业做到一定的规模后，就可能店大欺客，忘乎所以。华为时刻提醒大家，不要以自我为中心，不过要做到不以自我为中心，说句实话真的挺难。在座的各位思考一下，我们从出生到现在，最爱的是谁？其实我们最爱的人是自己，这就是以自我为中心，这是人性。所以管理在某种程度上是反人性的。
　　人力资源体系：调节内部关系，是华为发展的动力与能力，主线是“以奋斗者为本”。
　　我们说人性有三大弱点，第一个贪婪，第二个懒惰，第三个恐惧。每一个人都有这样的弱点。而管理在于克服这些人性的弱点。
　　企业作为一个经营单位，需要人多干活、多贡献，但是人的本性是希望少干点多拿点，如果所有人都是这样，组织就没有活路。
　　财经管理体系：要实现有效增长和扩张的平衡，是对公司价值管理内涵与任务的系统阐述，以经营结果出发为指引，主线是“长期持续增长”。
　　长期艰苦奋斗，要求持续改进，持续充满活力。但是人的本性是随着年龄的增长，细胞衰老衰减，人体很多机能下降，要持续改进，长期艰苦奋斗，不断追求卓越是一件困难的事情。如果不能改进就不能胜任。要以结果为出发点，保持持续改进和增长。
　　以上的三大管理体系，体现在《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《以价值为纲》三本书中，它们是华为公司内部一定级别以上的管理者，实践的总结，体现的是华为的管理哲学，也是我们所有管理的基础。
　　4.华为成功的三个关键
　　所有企业的成长，不管多么伟大，都是一件一件事情，一个一个项目完成的。
　　华为公司为什么能持续发展，在我看来是树立了全体华为人共同奋斗的价值观——以客户为中心，为客户创造价值。很多企业只说了前一句，后一句没有说。以客户为中心，是所有项目都要以客户需求为起点，但是这还不够，还需要为客户创造价值。除了核心价值观之外，还有三个关键的要素。
　　把握战略方向。华为选了通讯领域之后就没有变过，所以一个人要有战略定力，企业要有战略耐性，不要有点挫折或者障碍就放弃了，这叫把握战略方向。
　　持续压强投入。选定方向以后，不是投入，而是持续压强投入。什么叫压强投入？世界上切割钢板的东西是什么？是水；发射火箭用的是什么？是空气。不过都不是在自然状态下的水和空气，而是经过极度压缩的水和空气。很多企业在战略确定之后，只是试探性投入，就像撒胡椒面，难以实现突破，这样就会觉得这件事不行，然后寻找另外一件事，周而复始。
　　价值链驱动机制。方向确定之后，组织有压强投入，但是员工可能会想这管我什么事呢？如何让组织和人才能够全力以赴地把事情做到极致，这就需要来自企业方面的推动。

　　03华为人才激励机制的精髓

　　1.华为激励驱动机制的建设
　　驱动机制的建设是三大关键成功要素中最重要的一个要素，包括如何去全力创造价值、如何去正确地评价价值，如何合理地分配价值。
　　以人制胜，持续进步的人才是企业发展的基石。
　　如何来驱动人，因为人不是天生就是那么勤奋，当然可以排除有个别人是勤奋的，老板可以自我驱动，但对绝大部分员工要进行自我驱动就很困难。
　　驱动力可以分为３个版本。

　　驱动力1.0指的是你干活，我给你发钱，因为人要满足基本的生理需求。
　　驱动力2.0指的是除了生存之外，还可以满足一点精神需求。
　　驱动力3.0是指满足了以上两者的需求之外，还要赋予员工工作的意义，让员工感觉到存在的价值。说到底其实就是用合理的价值分配撬动更大的价值创造。

　　在企业里面经常遇到的一个问题是如何理解目标。其实理解公司目标应该有两层含义：第一个是公司为什么要定这个目标；第二层含义是这个目标完成了，对我有什么价值。很多企业是把前面这一层说了，后面没有说。员工没有等到那句话，所以就省着干。
　　英国思想家培根说：金钱好比肥料，如不撒入田中，本身并无用处。
　　一个企业的活力，除了机会和目标牵引之外，在很大程度上取决于价值与利益驱动。也就是说企业要持续拥有活力，必须要让为企业创造价值的奋斗者得到合理的回报，这是华为在设计制度体系和机制时的人性假设。企业的经营机制说到底就是一个利益驱动的机制。
　　说到激励，很多人都知道胡萝卜加大棒不过大家思考过没有胡萝卜加大棒是针对什么对象说的，它的本意是对驴说的，但现在却用于对人的激励和管理。
　　激励的目的在于：第一提升员工的积极性。在座各位可以分享一下，你在职场里面，当你的上司响应了以后，你是怎么想的？你说你暗自下决心，下次再做的更好一些，承担更多的任务。第二提升员工的创造性。什么叫创造性，就是整个市场效率更高一些，愿意主动去改善工作。如果这两个都没实现，激励就没有价值。
　　激励需要考虑度的问题。这个度以员工发生行为改变为标准。我曾经遇到一个企业，他说他们也有激励，每一年定时涨薪。我问涨多少？对方说每人每月涨50块，你觉得大家会因为涨了50块行为发生变化吗？没有产生行为的变化，激励就没有价值。以上就是我们激励体系的构建思路。
　　2.华为激励体系的导向
　　在激励体系确定之后，还要注意导向的构建。
　　首先是分钱导向。分钱导向包含两个方面：第一个是要倒向冲锋，就是要拼命发钱；第二个是要持续发展。这两个方面存在矛盾，发的多，持续发展的比例就小，反之亦然。我们的原则是要导向奋斗者。
　　其次是要控制好刚性，增加弹性。刚性是工资，福利；弹性是基于价值贡献的奖金。如果刚性太高，奖金的比例就会降低，员工就很难持续奋斗。所以要防止高工资高福利，使员工存在一定的饥饿感，要让员工获得比较好的生活品质，必须付出艰辛的劳动去挣。
　　最后是打破平衡拉开差距。分配有限的经济资源一定要有利于集体冲锋，形成前仆后继的局面，让正在冲锋的人得到合理回报。
　　这是我们分钱的导向。分钱的过程也是矛盾解决的过程。
　　效率优先，兼顾公平是我们分钱的核心原则。不是追求公正公平，而是效率优先。如果公平摆在第一位，慢慢分，分到四平八稳、可能等你分完以后已经没有机会了。
　　分配的结构总体上分成两个方面。一个是物质分配，一个是非物质分配。物质分配要回答钱从哪里来，是谁去挣的钱，然后钱又到哪里去，应该分给谁。现在的新员工，尤其是00后已经进入职场，他们不仅仅看中的是物质激励还有非物质激励，对他们来讲合作和存在的感觉很重要。所以华为现在非常注重仪式感和荣誉感，华为的奖章都是在全球搜集的，制作一战和二战奖章最好的机构做的，满足他们的精神和心理需求。
　　物质激励又分成短期跟长期，短期激励就是当期贡献。当然我们也要同时考虑我们当期为未来增加贡献的工作怎么办。长期激励是对未来营业额贡献以及对未来持续产生贡献的价值分配，比如做研发的，开发了新的产品，当期没产生什么巨大的价值，但是有可能两年以后产生价值，就要通过长期激励解决其贡献的价值，比如分配股权来解决。
　　3.华为激励体系设计的五大要素
　　华为发放薪酬的依据，第一个是职位，也就是你来干这个职位，给你这个钱；第二个是人，有些企业人不多，基本是一人一议；第三个是绩效，根据干得好坏分钱。
　　在进行激励体系构架的时候，需要关注一些要素：

　　工资：工资解决的是基于岗位职责的价值回报，它的目的在于吸引和保留人才。
　　津贴：它是基于岗位性质，比如高空作业就是基于岗位性质的补偿。
　　奖金：奖金的导向是获取分享、多劳多得、导向冲锋，不封顶，奖金不稳定，华为员工收入最大的一部分是奖金。
　　股权：分享公司的长期价值，为了吸引员工长期留下来。
　　福利：福利在华为的定位是基本保障，它是大家在付出艰辛的努力以后可以获取的更多收益，用来改善自己的生活。

　　分钱的基础是职位的评估，在座的各位可能有困惑，在企业管理中，研发人员、销售人员、生产人员、职能平台人员怎么决定拿多拿少。职位评估就解决了这个问题。
　　把岗位通过这个方法评估以后，就变成了可比较的数字，比如同样15级的销售人员、研发人员和生产人员，意味着什么？意味着他们对公司价值创造的贡献度是一样的，那贡献度一样又意味着什么？意味着在设计薪酬体系时它的范围是一样的。
　　职位评价是薪酬设计的基础工作，要做好激励，就要从职位评价开始。
　　有个问题大家需要思考下：公司没有利润，能不能发奖金？因为公司没有利润，能不能发奖金？
　　员工可分享的利润分成两个部分，一个是资本所得，一个是劳动所得。劳动所得分为固定部分和弹性部分，固定部分是工资和福利，弹性部分是业绩奖金，还有一种长期经济收益，股权分红。举个例子：当一个企业亏损，去年亏损5000万，今年经过全体员工得努力改善，亏损2000万。如果你是员工，你觉得自己应该拿奖金吗？如果你认为不应该，明年你可能会亏损一个亿。
　　奖金不一定全部来源于利润，它也可能来源于收入。
　　4.华为激励中的薪酬管控
　　那如何对薪酬进行管控呢？
　　第一个是分配结构。华为的薪酬管控结构是劳动所得是资本所得的三倍，你自己的企业要不要选3:1，不一定，可以根据企业自身的实际来确定。
　　如何来确定资本所得？有两个方法可以有参考。一个方法是如果企业不怎么赚钱，可以按照高一点的存款利息来核算。第二个方法是参考行业的平均利润，也就是行业平均的资本所得，在这个基础上共同分享。一定要有这样的基本的顶层设计。
　　当赚到足够的钱以后，钱分不完怎么办？
　　优化人员结构，找更好的人来。找更好的人会产生更多的价值，产生更多的价值之后付更多的钱。现在华为可以说是实现了用3个人干5个人的活，拿4个人的工资，这样工资总额就管控得很好。
　　薪酬主要由两个东西组成，一个叫工资，一个叫奖金。高薪酬意味着工资高、奖金高。员工工资要增加，主要是靠效率改善，奖金靠附加值增加。工资包与工作量匹配，核心解决的是激励员工干好活的问题。工资是保证基本的资源匹配不会影响业务发展，保证一定的做事效率。奖金解决的是分享更多创造的价值，鼓励有能力的经营单元去全力以赴地创造价值。
　　工资包分为经营性工资包和战略性工资包。一般经营性工资包占85-90%，战略性工资包占10-15%左右。
　　工资包的管控通过控制工资包跟业务之间的比值来进行，工资包需要根据利润额进行管控，需要考虑人均收入与人均利润。
　　工资包的管控模式，第一种是工资包加上编制，编制就是办公室编制，工资包包括了工资、福利、津贴，这种管控模式适合职能部门。战略性工资包主要针对创新型业务领域，这些领域处于初创期，很难有利润实现。要有阶段性的差异化考核，比如刚开始做一个区域的市场销售，刚刚去投产一个区域建设，考察的收入和利润，会阻碍它的发展。
　　除此之外，还需要考量工资包的占比，比如与收入的占比，与毛利的占比，与利润的占比。如果企业当下是优先规模增长，应该用收入或者毛利占比，这样要获得更大的工资包，必须把分母做大，就是把收入做大或者把利润或者毛利做大。有些企业实行的是年度工资总包管控业务，不管你做的怎么样，都是这么多工资，这样就会导致员工失去创造价值的动力，企业难以开启价值创造的源泉。
　　工资包的比值需要根据一年的业务调整改善。根据我们的经验，一般每年改善5-10%，也就是每年下降5-10%，它体现的是人均效率的改善，就是用工资包实现管控，体现企业的财务支付能力。
　　考核利润占比的组织一般是利润中心，而且规模要达到一些要求，一般建议至少50人以上的部门采用这样的工资包管控模式。
　　工资包的管控也关系到企业的人力资源规划。首先人力资源部需要从自上而下地核算薪酬，薪酬包的占比就是工资包的占比，占比需要受到财务预算的约束。这个财务约束体现的是公司财务的支付能力。比如上一年完成10个亿，做了2个亿的工资，第二年完成15个亿，就可以做到３个亿的工资。
　　财务的核算需要基于自下而上的业务目标，最终从自下而上业务目标和人力资源的自上而下间找到平衡点，形成最终的人员预算，这个核算是薪酬管控的体现，最后要实现的是牵引大家做大业务，创造价值。
　　这个机制建立以后，华为就没有涨薪声了。这个机制有自我的约束，自我牵引的功能，要实现涨薪必须基于业务目标的达成。老板曾说，这个机制建立之前，员工不涨薪都怪老板，这个机制建立以后，不涨薪怪自己。所以这个机制是开源型的而不是收敛型的。
　　5.从薪酬总额管控到个人工资发放
　　工资包增长以后，个人工资应该怎么分？华为有十六字方针，基于岗位贡献和业绩增长的管理体系。第一个以岗定薪，我们形象地说这个岗位有多少重量，也就是岗位对公司贡献的大小。当岗位称重完以后，就知道付什么样的薪酬，这与人没有关系。
　　易岗易薪，岗位变了，岗位的重量变了，薪酬范围就要发生变化，因为你的级别不变，这个级别对应的工资是要封顶的。
　　接下来是人岗匹配，就会出现绩效、能力和晋升的管理，什么人去做，什么样的岗位合适，人与岗位的匹配，就是关注人与岗位的关系。
　　工资分不完就要迭代人才结构。迭代人才结构意味着人才结构优化，当人员结构优化之后，就会有更优秀的人进来，就会创造更多的价值。
　　薪酬调整最终实现的是员工贡献不一样，员工的薪酬就不一样。而不是员工要多少给多少，老实人没处要，最后工资最少，这些优秀的人才就会选择离开，所以我们要建立这样的规则进行管控。
　　有些公司把任职资格跟岗位级别混成一谈，在公司里面最基本的是绩效，当员工有绩效的时候，要给员工做任职能力的鉴定。这样，当岗位出现空缺后，可以根据一个人的绩效做人岗匹配，人岗匹配以后就获取了个人的薪酬资金，因为岗位对应了不同的资金，这就是岗位的轻与重，所以就出现了级别。
　　华为的调薪在10%—15%，这是因为要保证员工的行为发生变化，调薪必须达到一定的比例。有人统计过在中国CPI指数的变化，根据CPI指数的变化，每一年员工的薪酬就应该平均涨8%。作为老板是非常不容易的，要保持员工的积极性和员工能够在社会上有竞争力就应该平均调薪8%。
　　如果需要员工的行为发生变化，必须做相应的调薪。调薪的主要方式是奖金包，奖金包是一种获取分享收益的方式。
　　奖金包分为经营性奖金包和战略性奖金包。战略性奖金包是因为有一些战略性的项目，当期不产生经营结果，但需要优秀的人员参与，如果没有足够的奖金牵引，他们就不愿意干这种事，所以公司会预留一部分奖金为这些人的奖金做储备。经营性奖金主要体现的是与业绩挂钩，去增加机会。
　　员工当下做得多就拿得多，这是草本生意；既考虑当下也考虑未来，就是木本生意，所以在座的各位可以思考一下，自己的企业到底是木本生意还是草本生意？
　　所谓木本生意就是种树的过程，草本生意就是每一年要重新长出来，华为公司没有做提成奖金模式，我们首先是基于组织，基于贡献和科技创新，基于个人绩效进行差异化激励。
　　奖金是非常重要的一部分收入来源，那公司奖金怎么申请，公司奖金从哪里来？顶层设计在哪里？可能从收入、利润、回款这几个里面生成奖金。生成奖金以后，奖金到底来自利润、回款还是收入也会涉及到各自的权重是多少的问题。不同的时期牵引的力量不一样。如果我们规模小，收入的比重会大一些，当精细化运营的时候，利润的权重要大一些。
　　当公司决定奖金以后，公司奖金分配就是顶层设计，奖金的顶层设计生成以后做成奖金包。一个是在销售领域、研发体系，还有客户区事业部，职能部门供应链体系会进行一次分享，这个分享怎么做参照历史上奖金的比例，所以这个奖金模式是在历史奖金的基础上做增量牵引，如果说历史上有奖金，但是分的不合理，公司管理层就应该把它基于导向做一些调整，把系数找出来以后进行分享，这是第一次分享。
　　第一次分享以后再往下到底是怎么干？包含几个方面：一个是销售收入和绩效利润，就是自己公司定义。还有新产品销售占比，销售收入涉及到公司层面奖金的申请方式，然后各体系找到相应的分配比例要求做比例设置。
　　这是第一次奖金体系，体系做完以后部门做，做自下而上的生成，可以根据业务特征，包括经营性业务指标、业务特点、每个地区、业务的成熟度等因素进行权重分配。如果多了就同比缩小，少了就同比放大。不再是个人拍脑袋拍出来的，有它的规则，有了规则就知道怎么努力去挣更多的奖金。
　　6.奖金增量与存量的关系
　　奖金最重要的是要开启价值创造的源泉。华为历史上在处理增量与存量之间的比例有两种方式：一种是存量不打折，增量加速，牵引增量，做大业务；还有一种存量打折增量加强，牵引做大业务。比如去年10个亿挣了5000万奖金，今年15个亿，就不一定是7500万，而是一个亿。
　　对存量贡献承认不够，就可能会打击优势市场。增加不了多少量的市场和区域就不宜用增量来加速做，那就应该加大存量的比例，保证业务的持续做大。
　　奖金生成以后怎么分配的，与公司的的导向有关。其中主要的考量因素包括对公司贡献的大小、责任承担，同样的绩效情况下合理地拉开差距，一把手跟二把手的拉开差距，一线和二线拉开差距。
　　7.火车头的奖金分配
　　在这些所有的分配要素中，一个非常重要的问题是火车头怎么分？
　　对于火车头的分配，主要有这么几种方式：第一种是火车头从总奖金包中划走一部分，这个比例可能是5%、10%、20%，根据业务发展阶段、区域特征等因素决定具体的比例。第二种是按照团队人均奖金的倍数计提，这个比例可能是３倍、５倍或者其他的倍数；第三种是如果企业需要干部的流动，在同样级别里面，根据其在公司的贡献度和历史上的相关数据设定目标奖金，然后再加上一些牵引性的系数导向分配奖金。
　　8.长期激励解决的几个核心问题
　　对员工的长期激励，需要考虑以下的几个问题：

　　第一，企业拿出多少来分；
　　第二，每个人分多少；
　　第三，分配的节奏；
　　第四，退出机制是什么。

　　华为的长期激励按照虚拟股权的方式进行，具体的分配仍然按照三p的原则——职位、绩效、潜力来分。
　　还有一种是突出贡献，它属于悬赏式的分配，有两种模式：一种是推广模式，一种是上面说的主流模式。
　　长期激励每一年都做，股权的来源主要有三种：预留部分没分完，员工退出的部分，每年扩容的部分，比例为10%。
　　华为的退出机制是每年窗口期一定级别以下的员工可以退出20%让公司回购；一定级别以上的可以申请退出，让公司回购10%，离职的时候必须由公司回购，回购的价格按照净资产值进行估算。
　　另外还有冻结退补，也就是在这个时期为了保证公司的正常运行，暂时不准实行退出，不过这个时期在华为的历史上还没出现。
　　除此之外，还有另外一种长期激励方式，它既不是股权，也不是期权，也不用钱买，只享受收益，有效期为5年，员工要缴纳的个人所得税与工资和奖金一样由公司代为扣除，其他的收益和处理方式与期权是一样的。因为有效期是5年，作为个人每5年兑现一部分，可以另外重新分配，保证激励的长期性。
　　员工到底采用哪一种激励方式？我们会为员工做绩效识别，所以它也是一个评价员工业绩和潜力的过程。通过识别，每一个级别都有饱和度的限度，饱和度是根据识别的结果核算每一年达到多少数额和比例，确保最终的激励管控在饱和度允许的范围。
　　除了物质激励之外还有非物质激励，非物质激励讲的是存在的感觉和意义，很多企业做不好员工的非物质激励。很多时候员工不满意不是因为奖金太少，而是因为尊重、信任，欣赏不到位。所以在激励时，我们会去思考工作环境的变化，管理风格的变化，采取不同的激励方式，满足员工的物质和心理需求，给员工发展和成长的机会。
　　9.给员工最大的激励是机会
　　最后需要说明的是，我们给员工最大的激励其实是机会，为什么？因为只有拥有机会，就代表着级别提升，而级别代表着工资级别和股票级别，所以机会很重要。
　　在华为，机会的垂青不在乎学历而在于绩效，没有绩效，所有的都不行。之所以要基于绩效，在于企业本质上是一个商业组织，只有实实在在的绩效，企业才可以持续发展。
　　最后，总结一下，华为在激励过程中有一条核心主线，首先是绩效，每个人都要产出持续的高绩效，有绩效就有机会涨工资，也可以升级，升级以后赚更多的工资，挣更多的奖金，拥有更多的股票。
　　在整个激励要素的分配中，还要组织好干部，这意味着不是一个人分，而是团队分，团队分完了，还有行业部门的行权行销，还有上层组织审批，这是分配的机制保障，保证分配的合理、公正，效率高。
　　在组织运作方面有两种模式：一个是办公会议，一个是基层管理团队会议。这两个会议都会围绕华为的核心价值观，以客户为中心，讨论具体事务，采用办公会议；以奋斗者为本，讨论人员的评价分配，采用基层管理团队会议，具体按照行政管理统计进行分析，把分配中的诚实做到极致。
　　一个企业要拥有活力要有饥饿感，怎么让员工拥有饥饿感？分好钱非常关键。一个组织如果能分好钱，管理的一大半问题都可以得到解决。当然分好钱的前提是有钱可分，而有钱可分的前提是企业要发展好。
　　企业要通过“分赃”，去撬动更大的价值创造。但仅仅分钱是不够的，还要物质激励与精神激励并重，尊重精神激励，激发员工的责任心和使命感。仅仅关注分钱，最后只会导致雇佣军。只有把物质激励和精神方面结合起来，才会有使命感。
　　企业把钱花了以后，用力工作就变成了用心工作，用力工作是尽力而为，用心工作是全力以赴。
　　有制度的“分赃”很重要，公平“分赃”很重要，及时分赃也同等重要，有了“赃”马上分，不要留到一起分。
　　规则的保障体现在哪里呢？企业要建立合理分钱的机制，包括职位评估，认知能力评价、绩效评价、干部晋升机会、人岗匹配、调薪机制、奖金还有长期激励，甚至企业的运作模式。行政管理部门要保证这些机制的正常运作。最后总结成一句话：人才不是竞争力，对人才的有效管理才是企业的核心竞争力。
　　如何建立起这些机制是企业家要去思考的东西。
　　企业未来的竞争是管理，如何才能做出伟大的企业，就是要把常识做到极致。首先是做正确的事，然后怎么正确地做事，持续优化数字化运营。正确的事包括组织的战略怎么制定，方向怎么去找；正确地做事包含组织的三个管理体系构建，流程规划、组织建设等等方面。这个体系构建好之后，就能引领企业的持续成长。

关于红海云

　　红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

　　迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。