曾经有一个绩效面谈的纷争的案例：

　　小丽是某行员工，最近三个月的绩效评分结果都不是非常理想，她非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了客户的投诉，得了部门最低分，她心里非常难过，但是她希望知道如何做，才能避免这种情况？
　　小丽的领导因为之前也一直都没有重视过绩效面谈，面对小丽的问题，缺乏准备的上司只能简单地安慰小丽，下个月会考虑一下她的考核得分，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她帮助，至于如何去调整，提供怎么样的帮助，上司表示自己会再考虑，然后给一个答复。
　　但是，小丽对上司的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常的无助，的确希望自己的直接上司能够提供指导性的帮助，但是上司的答复，对她来说，没有太大价值。

　　由此可见，绩效面谈其实是我们管理中比较缺失的一环。大部分的情况是：我们在绩效表上签完字，就当做绩效考核完成，绩效面谈成为摆设。

　　那么，绩效面谈应该怎么谈？今天小编跟大家聊一聊这个话题。
　　首先，为什么要做绩效面谈？为什么呢？
　　绩效面谈的目的是为了帮助下属进步，帮助他改善绩效：

　　一是明确公司对他的期望及与下属与期望的差距。
　　二是辅导下属总结经验、找到障碍点，帮助下属成长。
　　三是激发下属内在动力，提升他的积极性。

　　这里有必要跟大家讲一下人的能力成长的底层逻辑，你就会更加更一步明白做绩效面谈的重要性和必要性。
　　人的能力发展需要思考三个问题：我在哪里？我要去哪里？我怎么去？这三个问题的核心是“我在哪里”。也就是说，自我认知是自我发展的起点。笔者研究发现，那些自我认知清晰的人，其能力提升的速度比自我认知不清晰的人快5-10倍。

　　自我认知对能力提升的影响

　　据美国宾夕法尼亚大学研究表明，许多人容易高估自己的能力水平。根据邓宁克鲁格效应，我们把人的自我认知为四种状态：不知道自己不知道、知道自己不知道、知道自己知道、不知道自己知道。最厉害的是啥？是不知道自己知道，就像武侠小说中的高手一样，突然一掌把一颗树击倒了，才知道原来自己内力这么深厚。

　　邓宁·克鲁格效应

　　每个人都希望自己成为大师（不知道自己知道），但是超过95%的人处于愚昧山峰（不知道自己不知道），没能走到绝望之谷（知道自己不知道），更不用说到达开悟之坡（知道自己知道）了。大部分人都知道别人处在愚昧山峰，但是很少有人知道自己处在愚昧山峰。为什么呢？
　　这是因为人们对自己的认识存在一个“黑洞”。有一个理论叫做“乔哈里视窗”，它把人的内心世界比作一个窗口，根据“自己知道—自己不知”和“他人知道—他人不知”这两个维度划分为4个区域：公开区、盲区、隐藏区和未知区。

　　乔哈里视窗

　　你的下属要成长，就需要不断扩大公开区，减少自己的盲区。而要做到这点，就要持续不断得到他人的有效反馈，需要有人告诉他“你现在在愚昧山峰”，而这个人就是做为管理者的你。
　　所以，世界著名管理学教授罗伯特·巴克沃在《绩效管理》一书中写到：“绩效管理是一个持续的交流过程。”因此，管理者要及时与下属面谈沟通，把对下属的绩效表现情况反馈给他们。在亚马逊，一对一沟通一般每周一次，最少两周也要有一次。
　　反之，如果不做绩效面谈，或者绩效面谈不成功，就会导致产生以下的负面影响：

　　一是下属无法了解到自己的差距，不能获得进步；
　　二是下属缺乏把事情做好的动力；
　　三是下属可能会不认同绩效评估结果，可能会引发绩效申诉甚至劳动仲裁。

　　一些管理者害怕跟员工绩效面谈，害怕引发冲突，害怕下属离职。最近我陪团队小伙伴与一位员工做绩效面谈，因为给他打的是低绩效，这位小伙伴还担心他会不满，现场会情绪激动，但没想到聊完之后，对方坦然接受。这是因为我们讲得足够清晰，也足够真诚。
　　所以你大可不必担心绩效面谈会导致下属的离职，你怕什么呢，不就是聊个天、唠个嗑嘛，who怕who。一方面绩效面谈不是为了发泄不满，不是为了批评下属，而是要带着利他的目的去做反馈，帮助下属进步。
　　另一方面，不做绩效面谈或失败的面谈才会导致下属离职，这才是你要担心的。如果你现在不谈，等到哪天下属突然提出辞职，就为时已晚。下属心里会想：为什么我的上级没有给我任何提醒或指点呢？或许我早就能有所进步了。

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