当企业做大的时候，HR的重要任务就是要帮助老板选人、用人，避免人才风险，帮老板找到企业人才的“定海神针”。很多企业本来就没有足够的人才储备，普遍存在着超速提拔的现象，再加上老板感性的决策方式，就可以想象，这像建一座高塔，每一层都是仓促赶工，达不到实际的质量要求。这就是为什么大部分企业老板总觉得下面的人跟不上他的想法，战略推得很吃力。
　　“军不可一日无帅”，人才瓶颈往往是很多老板最头疼的事儿。继任计划对人才资源进行精细化的管理和发展，是针对一个没有逻辑的系统的闭环管理，继任计划的核心呈现是继任梯队。通过继任者管理解决四大风险：空缺风险、准备度风险、过渡风险、任用风险。继任者管理对于公司的稳健运行起着至关重要的作用，继任者计划TSP“四点一线”，从业务战略出发，对组织人才的要求，依据岗位要求，拟订人才梯度计划。

　　01如何理解继任计划？

　　继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
　　这个定义是为了给你提供一套运用领导梯队模型的方法以提高继任计划的有效性。要达到此目标，应遵循与定义相关的四个原则：关注绩效、人员需要在领导梯队上持续流动、全面理解领导梯队层级的要求、同时兼顾短期和长期的发展需要。

　　02继任计划的七个步骤

　　1、了解你们当前和未来的业务需求

　　第一步是定义一个接班人计划框架，描绘出一幅商业现实的图景。问问自己：“我现在的需求是什么？”随着公司的发展，这些需求有可能发生怎样的变化？并且关注：

　　•贵公司的短期和长期目标是什么？
　　•你的客户群或产品组合是否可能发生变化？如果有，如何变？
　　•公司是否计划向新的地区扩张？
　　•公司的组织结构是怎样的？有可能发生怎样的变化？

　　你还需要了解公司的文化及其背后的驱动力。这将帮助你预测不同继任者的影响，这样你就可以组织你的名单了。

　　2、定义你的时间表、目标和关键绩效指标（KPIs）

　　根据你的发现，确定你的继任计划目标。你的目标是保持当前的文化还是改变它？你会取消或合并一些职位，还是增加新职位？你的目标会指导你的计划，所以可以参照SMART原则（具体、可衡量，可执行、实际而且有时间限制）。
　　确定你的继任计划的时间表（和紧急程度）也很重要。许多公司都有两种离职计划：计划内离职（比如退休）和计划外离职（比如，突发情况）。
　　你应该提前准备好应对计划外离职的策略。不过，你可以慢慢准备计划好的接替工作。
　　最后，您需要定义用于衡量继任计划成功与否的KPI。以下是一些常见的继任计划KPI：
　　替补实力：指你有的后补人才。继任计划依赖于拥有强大的后备人员。和你的同事谈谈谁表现得好，谁有提升的潜力。
　　职业路径比率：员工在你们公司有多大选择的自由。它是晋升的次数除以角色变化（升职和平调）的总次数。如果结果高于0.7，就意味着你们公司提供了大量的晋升机会。如果结果低于0.2，则表示存在问题。你希望职业道路比率尽可能接近1。
　　高潜力候选人：具有最高领导潜力的候选人的数量。这些候选人有抱负、有能力，还有敬业精神。在理想情况下，每个关键角色至少有两个高潜力候选人。
　　留住人才：留住人才是继任计划的目标之一。所以，你需要跟踪你们公司的人才留存率。如果你的公司流失了很多人才，问问原因，看看你能做些什么。

　　3、确定哪些职位风险最大

　　CRF发现，超过三分之一的企业没有关键角色的继任流程。
　　为什么这是个问题？因为这些是对你们公司影响最大的角色。混乱的过渡可能会损害你们公司的声誉，甚至（是提示警钟）使你的公司贬值。
　　回顾第一步的研究，列出公司的关键岗位。接下来，确定这些职位中哪些没有继任者，哪些有更高的离职风险。这些就是“存在风险”的岗位。
　　例如，你的首席财务官快到退休年龄了，但没有明确的继任者。那么在你的继任计划中，这个角色应该是优先考虑的。

　　4、定义每个岗位的核心竞争力

　　你已经列出了存在风险的岗位。现在你需要定义每个岗位的核心竞争力。核心竞争力就是人们在这个职位上取得成功所需要的知识和技能。包括硬技能（如技术知识）和软技能（如领导能力）。
　　此外，要考虑随着新科技和新技术的出现，这个角色在未来可能会发生怎样的变化。接班人需要具备怎样的能力来应对这些变化？规划未来对于保持公司的敏捷性和竞争力至关重要。

　　5、确定潜在接班人

　　你的下一步是为每个角色确定潜在继任者。试着为每个角色找到两到四名继任者。这样，如果你的第一选择不能参与，你还有其他人可以选。
　　最常见的继任规划工具之一是用九宫格对员工进行分类，这是一种常见的劳动力规划框架。这种方法是根据每个员工目前的表现和未来的潜力，将他们放在九个格子中的一个。

图1：继任规划工具——九宫格

　　在决定把某人放在哪个格子里时，你应该考虑一系列因素。问问自己：

　　•他们的技能和优势是什么？他们的缺点是什么？
　　•他们目前的表现如何？随着时间的推移，他们的表现有什么变化？
　　•他们担任现在的角色有多久了？
　　•他们立马离职或退休的可能性有多大？
　　•他们的能力影响了谁？是否产生了积极的影响？

　　使用绩效管理软件内置的模板，可以很容易识别出最有前途的员工，培养未来的领导能力。你也会获得好用的工具，管理员工的绩效目标，请求反馈，获得年度评估。

　　6、制定培养潜在接班人计划

　　接下来，你需要创建一个学习和发展计划，为你选择的接班人做好准备。首先要解决他们在知识或技能上的差距。可以用多种方法实现，比如：

　　•在职培训和辅导
　　•资深员工指导
　　•自我导向学习
　　•培训课程及学位（公司出资）

　　然后，可以充分发挥候选人的才能。给他们更大的责任和学习新技能的机会。
　　要求现任领导在交接文件中记录他们的知识也很重要。这样，当他们离开时，就不会失去宝贵的知识。

　　7、定期评估你的接班人计划

　　一旦你完成了计划，你应该定期评估它（至少一个季度一次）。它是如何工作的？你是否实现了自己设定的目标？
　　KPI是一个很好的标志，表明你的计划是否有效。例如，你的候补力量正在下降或没有像你希望的提高那么多。你可以挖掘背后的原因，并相应地微调你的计划。
　　最好的继任计划会随着时间的推移而发展，因为你会知道什么可行，什么不可行。

　　03华为继任者计划

　　为了发展出一支高质量的领导人才储备队伍，华为提出必须把握人才管理的关键要素，确保有效进行继任管理。而如何找到合格的继任人，如何培养继任人使其具备承担更重要角色的能力，如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型，如何保证合适的人才能在正确的时间放在合适的岗位上，是华为做好继任管理的关键要素，为此华为提出要从组织战略和人才供给两个方面解决这些问题（见图2）。

图2：华为的继任管理

　　从图2可以看出，华为从公司业务发展和演变情况出发，同时考虑人才体系建设中的离职和人才供给的变化，基于组织、岗位对人才的需求，识别、发展能够胜任相应岗位而且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
　　简言之，华为就是通过准确理解人才供给与公司战略需要之间的关系，把握人才继任管理的关键要素来实现对公司岗位继任人的有效管理的。

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