什么是试用期？怎么进行新员工试用期管理？试用期是考察新入职员工表现的重要阶段。试用期管理的目的是，对试用期内员工的工作内容、绩效考核、薪酬定位等进行设计、规划和控制，以最大限度减少新员工与企业之间的猜疑和内耗，通过整体最优来提高新员工与企业的竞争力和福利水平，实现两者的共赢。
　　试用期管理得当，会为企业人力资源提供持续、快速、健康的发展支持。
　　但试用期管理，显然并未引起大多数企业管理者足够的重视。
　　很多管理者会忽略试用期离职、招聘、培训，试用期岗位空缺带来的沉没成本，觉得人没过试用期，HR可以再招。
　　看似不起眼的短短三个月，会让劳动风险增加，严重者会影响业绩增长。
　　接下来，我们来谈谈管理者在试用期的管理陷阱与应对。

　　01试用期的管理陷阱

　　1、过于急切标签化
　　对于试用期新员工而言，新公司是一个陌生、缺乏信任的环境。
　　新人刚入职，普遍会把自己藏起来，以局外人的心态去观察同事、领导和团队工作。
　　在很多场合他们的存在感极低。
　　如开会，他们像透明人躲在一角不发一言，懵懂地听着不熟悉的话语。
　　当被领导叫到时，一部分新人表现出谨小慎微、唯唯诺诺的姿态。
　　这种情况源于新人对陌生环境的防御机制，担心出言不慎会错失转正机会。
　　有些管理者，特别是关注事多于关注人的管理者，缺乏对新人心理变化的理解和把握，没有给新人预留适应时间，早早下了定论，打上标签。
　　之前曾接触这样一个业务经理，性子急，业务新人总留不住。
　　他经常找到HR说：“帮我换个人吧。小刘这个人看着不怎么行。都入职10天了，需要熟背的话术还是背不全，也不主动融入团队……”
　　HR面对他总觉得无奈。
　　他对人很挑剔，要灵活皮实，出业绩快的。
　　那些慢热型的新人在他那基本熬不过半个月。
　　但总有看走眼的时候，在一次团建活动中，有个刚毕业一年的小女生，游戏下来给人的印象是柔弱内敛，不适合做销售。
　　那次业务经理也跟我说了这事，我费了九牛二虎之力说动他看完试用期。
　　最后，这个柔弱的女生成长为团队的销冠。（编者按：GHR有一门公开课《金牌面试官：鹰眼猎头识人术》就是手把手教HR和管理者怎么选对人、选好人的，没学过的，可以后台留下联系方式，也可以申请试听）
　　2、放养式试验田管理
　　很多试用期新人进入新环境都会产生“蘑菇效应”。
　　蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会被人关注。
　　“蘑菇”经历是很多新人会遇到的。
　　管理者很忙，无暇顾及新人，有的新人没有被安排工作，无聊刷手机刷了几天，最后离职了。
　　这种现象很常见，领导以忙为借口，对新人采取放养式管理。
　　在他们看来，能活下来的员工才是他们真正需要的，自力更生能力强，主动学习和融入，灵活度高。
　　他们的理由是，“新人的稳定性太差，培养出来就跑了，我白白浪费了精力，得不偿失。”
　　这些管理者出于对新人不信任，或者精于投入产出比的计算，担心培养出来的新人留不住。
　　因此他们走入另一个极端，不再对新人投入精力，新人成了他们粗放管理的“试验田”种子。
　　3、缺乏“入职期望”管理
　　试用期的新人一般有两种。
　　一种是从其他企业过来的有经验的职场人，普遍存在的心理状态是自己经验丰富。
　　一种是应届毕业生，对于周围环境充满好奇。
　　无论是哪一类新人，在进入企业前都会持有关于企业、团队、工作及薪酬等方面的认识和期望，即“入职期望”。
　　当新员工入职期望高于实际感受时，就会出现强烈的“期望落差”。
　　心理落差会造成巨大的压力，导致焦虑、沮丧、自我否定等消极情绪发生，影响员工适应新环境、组织社会化的完成。
　　所谓组织社会化(Organizational Socialization)是指员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。
　　在实际工作中，很多管理者忽略员工入职期望的管理，对新员工的情绪不关注，不主动沟通，更不会给予激励或正面反馈。
　　HR了解到员工情绪低落，反馈给管理者，有管理者这样说：
　　“现在的新人太脆弱了，玻璃心，面试的时候多积极多阳光，进来后完全变了个样。这样没法干活，HR做这些是专业的，你们来搞定吧。”
　　有些管理者对新人的情绪不耐烦，不想花时间，丢给HR去解决，HR成了名副其实的伺候新人的保姆。
　　4、缺乏目标管理
　　很多企业不对试用期员工进行绩效考核，不做目标管理，只把试用期看作是新员工“适岗”的一个过程。
　　也就是试用期时新员工适应新岗位，学习工作内容，掌握工作流程，习得工作技能的过程，只要试用期员工没有太大的工作失误，到期即可转正。
　　这种观念容易被不合格员工所利用，他们会拿出100％的精力对待试用期工作，企图安然通过试用期。
　　企业对试用期员工不做绩效管理，导致在试用期结束时难以辞退不合格的员工。
　　没有目标做对标，员工自我感觉良好，当被领导通知没通过试用期时，员工犹如晴天霹雳，反驳“我哪里做得不好，你交代的工作我都完成了，你也没跟我说过不好”，把责任推到管理者身上。
　　有的管理者恼羞成怒，跟员工唇枪舌战，员工坚决不认账，最后公司只得赔款了事。
　　这样的劳动纠纷在现实中时常发生，管理者都吃了不做目标管理，没有不符合录用条件的书面证据的亏。
　　5、过度保护主义
　　有些管理者受传统管理观念影响，认为严格控制和监督才能确保员工绩效有效输出。
　　新员工特别是应届生，在管理者看来能力低，难以快速扛起重任，因此需要更长的时间来适应和学习，很多新人沦为打杂跑腿的角色。
　　有些管理者面对新员工，缺乏信任沟通，不愿意相信新人能自主、负责地完成工作。
　　因此限制新员工的工作范围，设置多层审批，避免潜在的风险和错误。
　　他们担心新人不熟悉工作流程或公司文化，误入雷区，给自己制造麻烦。
　　这种情况容易发生在性格保守的管理者身上，对未知的恐惧让他们对新人采取严格控制和指导。
　　管理者会语重心长对员工说：“小李呀，你先协助苗主管做一些工作，了解项目的流程，哪天你能上手了，到时候再做安排。”
　　然后转过头就去交代苗主管：“看紧新人，别让他动不该动的东西，这个项目容不得半点差池。”
　　苗主管只能把新人当祖宗供起来，让他做一些无足轻重的活，新人成长在保护中陷入漫长的停滞。
　　新人试用期内希望得到重视，大展身手，过度保护主义抑制新人内在动机和创新能力，导致很多新人在无所事事一段时间后离开。

　　02试用期管理应对之策

　　由于目前对企业而言，绝大多数类别的人才供给都处于买方市场，使得企业往往忽视新员工试用期的管理。
　　一系列的管理问题，使得员工试用期成为新人与企业进行博弈的大舞台。
　　重视和做好试用期管理，才能在合作博弈中取得双赢。
　　1、心理支持体系
　　新员工在试用期容易水土不服，产生心理压力和困惑。
　　管理者不能单纯把这些现象看作新人玻璃心，承受能力弱而置之不理。
　　更不能让HR代劳进行情绪疏导。
　　有时候，员工与管理者之间矛盾及不信任，大多是由双方对同一事件的不同理解而产生。
　　若这种差异得不到及时化解，就会使双方逐渐失去对对方的信任，从而采取不合作策略。
　　可以建立定期交流机制，由管理者和新员工进行直接面对面的交谈，就存在的问题进行解释和沟通。
　　例如，没有资源，节奏过快，担心打扰同事，难以融入团队等，都是让员工受挫的因素，帮助新员工跨过每一道坎，解除员工的不安稳因子。
　　另外，HR和管理者可以相互配合，为新人建立心理支持体系。
　　HR侧面跟进了解员工状态，及时发现员工异样，把信息反馈给管理者，共同制定改进措施，以缓解新人压力，帮助其调整心态，积极投入工作中。
　　2、影子计划
　　试用期期间，很多企业会使用导师制，指定资深的同事带教新人。
　　这是管理者对新人一对一主动赋能的学习模式。
　　而“影子计划”是一种逆向操作的学习方式，即新员工选择跟随一位优秀员工或领导进行影子学习，观察他们的工作方式、决策过程。
　　这种方式让新人享有更多主动权和选择权，他们要主动思考我接下来要做什么，达到什么目的，如何高效学习。
　　这样新人在观察员工或领导时，可以更直观了解公司的运作模式和发现优秀员工的素养。
　　通过优秀员工的行为模式对标自身，改变和提升自身能力，也能潜移默化地导入企业文化。
　　在此过程中，管理者为他们制定阶段性目标和考核标准，以PDCA的管理模式进行过程管理和复盘。
　　就可以突破过度保护主义的牢笼，把更多主导权让渡给新人。
　　3、跨部门项目制
　　很多时候，新人在试用期都蜷缩在部门内部，或者工作需要对接某个部门。
　　新人融入环境需要更长的时间。
　　一般而言，与新人同期进来的还有其他部门的同事。
　　可以用项目制的形式开展试用期跨部门合作，项目中有部分新人和老人。
　　通过合作拓宽新人的视野，也让他们在新人中找到归属感。
　　管理者作为项目负责人躬身入局，对项目成员负责。
　　这样的模式让管理者的沟通话题更聚焦，管理视角更聚焦。
　　管理者不得不用更多时间面对新人，辅导新人，从而了解和熟悉新人。
　　这无形中为试用期管理戴上了紧箍咒。
　　有些企业建立试用期新员工群，把同一个月入职的人拉到群里，建立信息共享。
　　大家在群里分享各自部门、岗位的感受和事情。
　　而作为管理者，会作为隐藏的角色进入群里，了解新人的动态。
　　4、量化评估和激励
　　在新人入职一周内，管理者制定明确的试用期目标，并与新人进行充分沟通，明确期望的成果和评估标准。
　　这能帮助新人对自己工作职责有清晰认知，有针对性地开展工作。
　　第一个月结束，将对目标结果进行复盘，对第二个月提出新的目标和标准，以此类推。
　　这样的模式延续到转正之后。
　　这让员工对自身工作的认知更契合领导对自身评估。
　　这样，试用期产生劳动纠纷的可能性会大大降低。
　　双方各执一词的情况也会大大减少。
　　很多企业忽略试用期员工的激励问题。
　　因为试用期员工跟转正相比，表面而言能力弱些，稳定性差些，价值观还未完全契合。
　　因此在激励上，企业偏向激励转正的员工。
　　但并不是说，新人不需要激励。
　　新人更期望得到认可和赞扬。
　　有些企业会倡导管理者在日报、周报、会议上、每月的目标复盘时，给予新人更频繁的鼓励。
　　培养新人自信，顺利通过试用期。

关于红海云

　　红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

　　迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。