在企业发展的过程中，培训管理者经常面临一个既定的难题：培训对人才发展的整体贡献度并没有想象中那么高。单靠几场培训，员工不可能从根本上提升自己的能力。这不仅是企业管理者对培训工作的普遍认知，也是培训管理岗位职业发展的“天花板”所在。那么，如何打破这个天花板，为培训管理者设计一条更为广阔的职业发展路径呢？
　　从整体上看，培训经理的职业发展有三个路径，分别是：转型做业务、人才发展专家及学习设计专家。

　　在这三条发展路径中。对于多数人，更适合的方向是：
　　人才发展专家而不是学习设计专家
　　其中背后的原因是：人才发展专家是横向发展，相对于学习发展，更能为组织提供直接、肉眼可见的价值。
　　虽然，学习设计专家对组织的长期发展非常有用，但是多数企业更需要的是立竿见影的效果，从这个角度上看成为人才发展专家，比成为学习设计专家的生存能力会更强。
　　从培训项目的有效性来看，由于缺乏对课程内容本身的经验储备与知识储备，培训经理不应该是学习产品的设计者。从这个角度上看，即便培训经理成为了学习设计专家，也很难有用武之地。
　　那么，培训管理者如何利用现有的职位，拿到人才发展的船票呢？
　　培训管理者需要意识到，传统的人才发展技术，主要是服务于整个公司的人才战略。通常而言，培训岗位的同学，很难介入到此类项目的设计，从培训岗晋升到人才发展岗，有机会，但是整体不多。
　　对于工作5年以上的培训岗的同学，如果培训岗的同学要拿到人才发展的一个offer，重要条件是：要有人才发展的实战经验。
　　否则，我们可能都拿不到相关的面试机会。
　　怎么破解这个问题呢？
　　这里有一条思路：在培训体系设计或者学习项目设计的场景中，使用人才发展技术，设计“学习项目”，为自己创造实践TD的机会并拿到结果，这即有助于您做好目前的人才培养项目，更可以着眼未来的职业发展。
　　具体做法如下：培训管理者可以选择一个试点单位，这个单位的总人数最好超过50人。
　　业务老大大概带5-10个管理人员。如果业务部门太小，TD技术实际上很难发挥价值，老板基本上一眼都看得过来。
　　当有了目标的合作单位之后，培训管理者可以按照以下的五个步骤开展工作：

　　步骤1：▹业务诊断

　　业务诊断的核心目的是，从人才发展的全视角，去盘点业务团队的人力配置现状，通过输出人才发展画像，让业务老板对整个人才梯队的当下及未来有一个相对客观的认知。

　　步骤2：▹识别重点发展对象

　　其实，这是一个选人的过程，是对业务分析中“人才盘点”结果的应用。

　　步骤3：▹设定发展目标

　　明确候选人之后，就需要制定个人发展目标。在这里需要的是务实而非务虚，同时也在强调选对人的重要性。

　　步骤4：▹制定发展策略

　　有了目标之后，就需要制定发展策略。注意了！这里的发展策略，是多样化的，并且需要以员工主导这个发展过程，而非管理者与人才发展中心。

　　步骤5：▹推动IDP计划

　　个人发展计划IDP最大的问题是没有人跟进，不管是基于绩效面谈的发展计划，还是人才中心的发展计划，很多都流于形式了。其中最重要的一个原因是没有人真正地为这件事情负责。
　　作为TD的设计者，在这里需要注意一条基本原则是：TD无法代替管理者在人才发展上的执行职责，这好比是管理者，要去追一个女生，而TD则是管理者的兄弟，在这里的边界是：TD可以为管理者出谋划策，但是不能代替管理者去追女生。
　　在这5部分中，最重要的是业务分析的板块，只有你能够从人才发展的角度去透视业务现状，才有可能提供针对性的解决方案，即便是你做不成人才发展的项目，这对你设计学习项目也非常有帮助。

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