2006年，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章引发了巨大反响，文章直指索尼失败的根源是因为1995年左右开始实行绩效管理。
　　为了有效推行绩效管理，索尼设立了专门的管理部门，制定了非常详尽的工作评价标准，再根据每个人的评价结果确定薪资。
　　这样的举措导致绩效主义在索尼内部迅速蔓延，最终导致了索尼的衰败。
　　直到今天，这篇文章仍然被很多人讨论，也让很多企业对绩效管理实施的必要性产生了怀疑，尤其是许多还未实施绩效管理的企业陷入了这样的疑问当中：
　　我们到底还要不要做绩效管理？
　　答案当然是“要”。因为绩效管理是企业战略目标实施、落地的重要工具，能帮助企业增效，员工增收，让企业和员工形成利益共同体，推动企业战略目标的实现。而企业首次导入绩效管理该怎么做是本文想要和大家探讨的问题。
　　首先我们要澄清一个理念，到底什么是绩效管理？
　　索尼的绩效主义强调的是考核，将员工的所有工作要素量化，事无巨细去考核，花费了巨大的时间和精力在业绩考核和结果统计上，却在真正能推动企业发展的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的现象。
　　在这样的管理下，所有人都只关注短期利益，其引以为傲“激情集团”、“挑战精神”和“团队精神”也在内部逐步消失，曾经的先锋创新者最终沦为了时代当下的落后者。
　　那索尼的绩效主义是绩效管理吗？——是，但又不全是。为什么这么说，因为绩效考核只是绩效管理的一环。
　　举个例子：

　　一家护肤品公司在第一季度同时制定了A、B、C三款主打商品的销售计划，最后75%的人完成了A产品销售目标，55%的人未完成产品B的销售目标，20%的人未完成C产品的销售目标。
　　如果是从绩效考核角度出发，管理者只需要按照员工的业绩完成进度进行奖惩即可；
　　但是从绩效管理的角度，管理者不仅要对销售结果进行奖惩，还更要去思考到底是什么原因导致了这样的结果：
　　是产品的问题？是战略的问题？是市场的问题？是个人能力问题？还是资源分配的问题？

　　那接下来需要怎么做才能改善这样的结果？这是绩效考核和绩效管理之间的差异。
　　那什么是绩效管理？
　　绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩、帮助员工能力持续提升，从而实现组织战略目标的系统。
　　完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，形成一个完整并且不断改善的循环。

　　企业首次进行绩效管理到底该怎么做？
　　企业实施绩效管理时，应注意以下几个关键环节：

　　明确目标：企业首次进行绩效管理时应有明确的目标，决定希望解决的具体问题，并确保绩效管理方案与企业文化、发展战略的契合性。
　　计划与执行：基于战略目标进行细致的计划管理，打破部门壁垒，确保各项指标的达成。同时，重视过程管理，而非仅仅注重结果，将员工个人计划与企业战略紧密结合。
　　绩效的应用：合理运用绩效结果进行奖惩，同时关注绩效差距，鼓励员工的持续成长和提高团队效能。
　　文化与变革：绩效管理不仅是技术或工具的问题，更是文化和变革的问题。领导者的决心、适合的方案和全员的认同是成功推进变革的关键。

　　构建持续改进的绩效管理循环
　　绩效管理应视为一个持续改进的循环，不断地进行计划、实施、评估和改进。通过这个循环，企业可以适应市场变化，提升内部管理水平，进而推动整个组织的成长与发展。
　　索尼的例子提醒了我们，绩效管理如果实施不当，可能会给组织带来不利的后果。然而，通过正确的实施与持续的优化，绩效管理有助于企业更好地实现战略目标，为企业的可持续发展提供强有力的支持。因此，企业应深入理解绩效管理的真正含义，认真考虑如何根据自身特点制定和实施有效的绩效管理策略，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

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