1996年，Dave Ulrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国。如今，企业对灵活、高效的人力资源管理需求愈发迫切，但传统的职能划分方式已经难以适应快速变化的商业需求。接下来，小编就带大家一起来了解一下，人力资源三支柱模型是什么？

　　一、三支柱是什么？

　　三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
　　传统意义上的HR的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
　　三支柱主要有三个部分：
　　1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
　　比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
　　2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
　　同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
　　3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
　　包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动

　　二、三支柱跟传统HR大差别是什么？

　　三个关键差异：
　　1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
　　2）从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
　　3）从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。

　　三、三支柱模式适合那些企业？

　　并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

　　1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；
　　2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；
　　3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
　　4）三支柱之后，业务流程到底怎么改？

　　在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC应该如同企业外部的一个公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。
　　变化是，HRSSC与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的HRSSC提供的服务，即HRSSC与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。
　　在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促HR工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。
　　1、招聘流程的变革
　　在大部分的企业管理中，衡量HR部门工作效率的一个关键的指标就是看HR能否在短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。
　　在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：
　　三支柱分工：
　　1）COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。
　　2）HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交HRSSC选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。
　　3）HRSSC：主要负责根据HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
　　2、员工入职管理流程的变革
　　在三支柱模式下，首先由COE制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。
　　员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据HRSSC分配的权限在HRMIS中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。
　　在员工试用期将满时，由HRBP发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由HRBP将经由用人部门审批通过的相关信息转交HRSSC在系统中对员工信息进行及时修订。
　　在这样的管理流程中，HRSSC只能根据HRBP传递过来的相关信息在HRMIS中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。
　　同样，用人部门领导也没有任何权利来要求HRSSC在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。
　　3、培训流程的变革
　　在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。
　　COE针对集团共同的培训需求选择适合企业的培训机构和资源来进行培训保证佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。
　　而HRSSC主要利用HRMIS系统开展及时的培训效果反馈及跟踪，也可以在HRMIS系统上发布由COE针对本企业共同需求而设计的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。
　　4、绩效管理流程变革
　　在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快速化。企业的绩效管理由COE制定完善集团所有的绩效考核流程，基于HRMIS来实现。
　　HRBP协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。在绩效反馈、沟通流程中，HRBP协助部门主管与员工进行沟通、协商，共同修订绩效目标并制定改进计划。
　　HRBP在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而HRSSC则主要负责在HRMIS系统中对员工的权限进行正确合理的分配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。
　　同时，HRSSC还负责根据HRBP转交的文件来具体使用员工绩效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况进行修订等。
　　三支柱模式代表了人力资源管理向更高效、战略性和商业化方向的转变。有助于人力资源部门更好地支持企业战略目标，通过提高服务质量来提升员工满意度和企业竞争力。然而，企业在采纳之前需要考量自身的规模、管理需求和高层支持度，确保模式能够发挥最大的效用。

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