在现代企业管理中，人力资源管理是核心的一环。人力资源管理不仅关乎员工的招聘和福利，更是企业战略实现的动力源泉。
　　其实企业的人力资源管理就这么几件事：
　　一件事选拔人。要定义工作，选择合适的人。需要把工作做一些分解。但困难之处在哪里？人不是按照工作的要求而生的，人是自由成长的，都有自己的个性和才干。现在你选择了某些人去做某件工作，这就有了人与事的结合，企业的一件事就是把有个性的人与标准化的工作结合起来。在工作的一开始，人和事可能结合得并不好，所以还需要在工作中去培养人，这叫做在岗培养。培养与培训有区别，前者是在工作中进行历练，它解决经验的问题，后者是要给被培养者传递特定的知识，是解决知识的问题。
　　员工完成了他的工作之后，你要给他工资，这样就完成了个人利益与工作的交换。人是有私心的，并非天然对工作有爱好，所以还要对他进行激励和约束，引导和督促他用良好的态度进行工作。在岗培养要有一个评价，看员工的工作表现有无达标，在激励和约束方面也有一个评价，看员工的工作是否到位。如果员工考核不合格，企业可能对他进行离岗培训或淘汰，如果考核评价结果好，企业会对其进行晋升。化繁为简地来讲，人力资源管理就是这个过程，它实际上并不复杂。只要掌握了这些核心要素，我认为外行的人也可以干人力资源管理。
　　人力资源有它的管理规则，比如你选拔人，就要有录用的资格标准，确定工作岗位，就要有职务资格。决定人和事的匹配的时候，就要有选聘制度，可能有很多人都符合同一个要求，然后你要从中再择优选择。华为就是这样做的，大家都可以去申请某一个职位资格，由专家来做评定。如果一个只需要3个人，现在有10个人都符合标准，怎么做选择？这叫做聘，够资格我就聘你，要建立选聘制度。做到评、聘分离。够资格的人才能参加竞聘，现在很多公司都搞竞聘。
　　怎样让员工通过工作的安排使其不断积累经验？这就要有在岗培养制度，比如华为对人才的培养使用的轮岗制。如果不具备综合能力，没有系统思考的能力，就不能胜任总经理的职位，他一定需要在岗位上进行历练，获得足够的经验和能力。
　　另一个是薪酬制度，什么人应该什么报酬。考核评价是考评制度，考和评是分开的。考核本质上是考核工作，考察的内容是客观的，比如销售业绩。评价则是对人的评价，评价的内容有些是具有动态的性质，比如员工的进步、影响表现的主观与客观的不同原因等，对其要做具体分析具体判断。
　　华为的人力资源工作。外部的人关注它的体系，华为的人讨论的却是它内部的东西。制度只是一个工具，里面的内涵才是实质。任正非从来不讨论制度这个层面，他只关注指导原则的确立。为了搭建体系，对应地你要确定职能，这叫做人力资源体系的职能。
　　历史上人力资源领域牛的人是谁？是福特。他把商业模式设制得很简单，把造一辆车分解成两千多项工作，其中有几百项工作甚至可以由没有腿的人来干，对一个普通农民进行一周的训练，他就能承担一项生产线上的工作。这就是一种简单化、高效能的工作模式设计。
　　现在很多企业的工作模式太复杂。管理者的一项使命就是部署给下属的工作要力求简单，把工作模式设计得简单，这是管理者的一种素养，这个要求也是需要从战略层面上去思考的问题。
　　有的时候企业扩张不动了，人力资源招不来人，原因在于你的要求太高，普通人达不到你设定的标准。你的用人标准不能超越这个社会能供给的人才水平，这是企业招聘人才的一个核心尺度。人都在社会里，哪怕是普通的人才，理想的状态是我们能让人才尽其用，让各种人才都变成企业的资源。这个用人标准设定和工作模式的概念，我希望大家在战略层面上去加以思考。
　　华为之所以能在全球激烈的市场竞争中站稳脚跟，与人力资源管理和战略简明化有着不可分割的联系。华为的案例提醒所有企业，人力资源管理不仅是关于人才的管理和培养，更是一个企业战略成功与否的关键因素。通过建立高效而简单的工作模式和人才管理制度，企业可以更好地发掘和利用员工潜能，进而实现持续的成长和发展。

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