最近，我与我服务的企业一起阅读了一本极具前瞻性的书籍——陈春花教授的《组织的数字化转型》。陈教授的研究重点是各行业中的领头企业，包括传统企业和平台公司。然而，我选择从SaaS创业公司的角度，为大家解读这本书。我的理解可能并不准确，希望大家一同探讨。
　　陈教授对“数字化转型”提出了定义：企业利用数字技术，赋能员工、顾客和伙伴，以帮助企业尽可能接近顾客端，为顾客创造全新体验和价值的过程。
　　书中有一些观点令人震撼。例如，工业时代企业选择竞争战略，包括：总成本领先、差异化和集中化三种选择；而在数字化时代，企业必须选择共生战略。
　　书中对比了竞争战略与共生战略：
　　例如，竞争战略关注的问题是：企业如何与对手竞争？而共生战略关注的问题是：企业如何在生态空间中成长？
　　然而，陈教授指出，竞争战略在“看待需求端”的答案是“行业或市场视角”，而共生战略的答案是“顾客视角”。我认为这一点对于SaaS公司来说尤为重要，因为它们的商业模式依赖于持续的客户续费，所以早就把“顾客视角”视为首要考虑。
　　此外，对于看待供应商的问题，竞争战略选择“争夺优势”，而共生战略选择“增值”。我认为对于SaaS公司在渠道合作伙伴的问题上，确实应该多考虑“增值”，与代理商一起扩大市场份额，而非在分割市场上互相竞争。
　　总结起来，SaaS公司的本质工作就是帮助企业实现数字化，但我们自己是否已在组织上实现数字化？我观察到，大部分的公司还没有做到。
　　学习《组织的数字化转型》这本书，对于我们来说十分有价值，我强烈建议大家抽出时间来阅读。

业务数字化优先于组织数字化

　　对于创业公司和中小企业来说，业务数字化的需求比组织数字化更紧迫。我认为，实现组织的数字化的目的，也是为了支持业务的数字化。
　　书中提到了一个非常精彩的案例——东鹏饮料，我会从SaaS公司和产品的角度为大家解读。
　　大家都见过瓶盖里的“再来一瓶”字样，这是一种非常有效的市场营销方法。然而，随着黑市瓶盖的出现，各大饮料厂商受到了巨大的损失。
　　在数字化的过程中，东鹏饮料用瓶盖里的“一物一码”取代了“再来一瓶”。这不仅避免了瓶盖造假的损失，而且消费者手机扫码还实现了厂家与消费者的直接连接；接着，东鹏在“一物一码”的基础上实现了“扫码赢红包”，将红包直接发放给消费者，这在2016年实现了爆炸式增长。
　　仅仅通过数字化连接上客户就足够了吗？这是不够的，因为数字化营销是一个不断前进的过程。管理需要沉淀，营销需要创新。
　　然后我们看到2018年，“羊毛党”出现了，因为在100个中奖瓶盖中，有24个被消费者无视并丢弃。这些本来不会被兑换的奖励就被厂家节省下来。但是“羊毛党”会专门回收这些瓶盖，然后在网上众包共享利益。东鹏饮料一年被“羊毛党”占用的奖励达到8%，金额达到数千万元。
　　这时，我们看到了陈教授所说的“共生战略”的价值。东鹏选择与腾讯云合作，通过大数据能力，对微信兑奖者进行分级，对于非正常的微信账号，拒绝发放奖金，从而节省了几千万的营销支出。
　　陈教授总结说：“数字化的本质不是工具的应用，而是新商业模式对传统商业模式的重构。”
　　我理解这也是我们常说的“数字化”和“信息化”的区别。信息化是自上而下的，领导要看数据，下属就不得不录入大量的信息；最后领导是否认真看了？看了有没有对决策产生影响？很难说。
　　而“数字化”需要从业务出发，帮助业务解决问题，最好是我所说的“创新地解决问题”。在这个过程中，SaaS公司就能发挥它的价值。

SaaS产品在企业数字化转型中的价值

　　现在我们来谈谈数字化的组织部分，其中也会分析SaaS产品的价值，这是我在解释这本书的核心目的。
　　为了加速数字化，东鹏饮料成立了互联网子公司，很快就建立了一个数字化营销平台，通过数据驱动业务的精细化经营。
　　听到这个，SaaS同行们可能会感到惊讶——说得这么热闹，原来还是大客户自研的故事。
　　但我立刻想到了一个疑问——他们的营销数字化工具真的全部自研吗？还是也使用了很多外部产品？
　　我向圈内朋友咨询了这个问题，他告诉我东鹏饮料的营销系统主要是与供应商共建的，现在能全自研的传统企业几乎没有。
　　听到这个答案，大家应该放心了。我们可以看到，大客户的数字化工具仍然需要SaaS厂家提供，毕竟各有各的专业。社会分工会趋向于最经济的方式，如果有个工具可以用于1000家企业，就会有SaaS公司把它做成产品；对于一家品牌商来说，完全自研并不是一个理性的选择。
　　那么，大客户自己是否有可能做一套然后对外输出呢？在东鹏的案例中，他们希望这套数字化营销能持续探索，希望成为快消品行业的产业互联网平台，为供应商、经销商和品牌商赋能。我同意前两个赋能，但对于其他品牌商赋能，我认为不现实。因为运动员不能成为裁判，在一次商业握手中，建立信任是最重要的环节。一个品牌商自己掌控的工具，很难让其他品牌商信任。
　　此外，书中还提到了东鹏数字化营销的组织价值空间。认为品牌发展团队、销售运营团队与数字化团队“三足鼎立”，配合默契，快速响应公司的营销变化…
　　我相信这个数字化组织模式仍是主流，但我更相信“业务IT一体化”组织。
　　这个观点来自华为CIO陶景文在《华为·数字化转型必修课》中所说的：“业务IT一体化”组织类似于“把支部建在连队上”，也就是说，把技术能力植入业务组织中。由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起组成数字化团队。技术部不再是一个单独的部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成长期稳定的组织形式。
　　我对此有非常深的理解。我在这样一个团队工作过6年，我所在的部门既负责集团公司的主营业务管理，也负责管理下属的几十个单位；又负责主营业务系统的升级和运维。部门领导也是技术出身。因为我们自己能编写代码、编写SQL，工作效率非常高。公司面临重大业务调整时，我们也可以迅速提供数据支持、完成系统的重大调整，满足业务变化。有一次，业务规则变化非常巨大，几十个数据库表都需要改变表结构，而且要求在下个月上线。我们依靠对自家业务的了解和对系统的熟悉，一个个大模块边改、边测试、边上线，最后成功完成任务。
　　以往要求业务人员都像我这样还能写代码，当然不现实。但随着低代码工具的成熟和生成式AI的发展，这一天可能在5到10年内到来。有IT基础的团队，甚至今天就能做到。
　　只有“把数字化支部建在连队上”，业务的数字化才能顺利落地。
　　而在这个过程中，所有的代码都由我们自己编写是非常低效的。在这个过程中，SaaS产品会为这些数字化的业务连队赋能。
　　这就是我们SaaS的巨大价值。这个价值在数字化时代将会大爆发。
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