继光大证券人事大地震后，光大集团在香港方面的人事布局，亦发生重大变动。

近日，光大集团对多家下属公司人事做出重大调整：光大环境、中国光大控股（下称：”光大控股”）董事会主席将易人；光大银行香港分行行长亦将换将。

光大集团下属子公司—中国光大集团有限公司执行董事、总裁黄海清将接任光大环境董事会主席；光大集团党委委员、副总经理于法昌将兼任中国光大控股董事会主席；光大银行数字金融/云生活事业部联席总经理蔡明杰，将出任光大银行香港分行行长。

上述发生人事变动的三家机构，均为光大集团注册在香港的公司或分支机构。这意味着，光大集团在香港的人事布局，将迎来新的时代。

稍早前，光大集团在香港的人事动作，主要是在2021年，光大集团子公司光大证券撤销了李炳涛的光大证券在港平台公司——光大新鸿基的执行董事兼行政总裁职位，改为李明明接任。

对于很多企业来说，岗位调整实际是用人单位根据生产经营需要，为最大限度地降低用工成本，实现效益最大化，对劳动者的工作岗位进行调整和变更的用工自主行为。

而现如今的调岗逐渐演变成为劳动人事管理关系中矛盾频发的重灾区。缘何，一方面是劳动者日渐觉醒的权利意识，一方面是有些用人单位依然存在的管理短视现象，滥用调岗权利。那么岗位调整方案怎么做？

岗位调整原则

企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则：

一、因事设岗原则

这是企业岗位设置或调整的根本原则，也可以称之为目标导向原则。决定企业岗位设置的是企业的目标和任务，而不是具体个人。企业只能因岗找人，不能按人设岗。“人尽其才”是把合适的人放到合适的岗位。企业不能据此开“因人设岗”先河，否则可能导致企业用人失控。

二、切合实际原则

岗位设置因企业而异，没有标准配置。企业现阶段的工作和所处区域制约企业岗位设置。岗位设置以满足企业正常运转为前提。岗位设置的理想状态是：事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏。

三、工作饱和原则

每一个岗位都能满负荷工作才能保证组织效率最佳。“无事生非”对组织的伤害或破坏作用不容小觑。工作饱和原则也可称之为最少岗位数量原则。能用一个岗位完成的任务决不能设置多个岗位分担，否则，就会产生“三个和尚没水喝”的不良后果。

四、最低职务原则

凡是能够用低职务岗位员工完成的任务，就不要设置高阶岗位，以减少企业的人工成本。也可称之为成本控制原则。工作饱和原则和最低职务原则，可以减少企业管理层级，也可以稳定员工队伍，因为低职务岗位员工有足够的上升空间。

五、协调配合原则

企业任何目标的达成都不是单一岗位所能实现的，必须多岗位协同。企业岗位设置也是一项系统工程，纵向支持、横向配合必不可少，主持岗位、支持岗位相互依存，必须全面考虑，不能顾此失彼，也不能交叉重叠。

任何岗位都是企业组织架构链上的一环，不能孤立存在。现代企业是分工协作的产物，团队力量大于个人之和就是分工协作的结果。岗位配置得当，就能博采众长；岗 位配置失衡，就会出现瓶颈或短板。协调配合原则也可称之为最优组合原则。让1+1大于2，就能发挥企业整体组织的最大优势。

六、兼顾发展原则

打算实施公司化运作的企业都是向上向前发展的企业，因此设置或调整岗位时要适当兼顾企业发展战略，即设置少量企业发展起来之后才会启用的岗位。这类岗位往往 是企业的高阶岗位，目前企业无人担任但又是企业规范运作所需。通常设置这类岗位由企业总经理或该岗位的上级兼任，待企业发展到一定阶段之后，再寻找合适的 员工担任。这类岗位对现有员工也有一定的鼓舞或感召作用。这类岗位只有在企业必需而内部无人时才考虑从外部引进。这条原则与第四条最低职务原则是一致的， 只不过更注重企业发展的前瞻性。

岗位调整方法

岗位调整是前述工作的延续。任何企业在进行基础管理建设系统工程时，都必须遵循调研诊断、战略梳理、确定变革思路、调整组织架构，再确定岗位调整方案这一路径，不可逾越，不可减少某一环节。企业只能在此基础上进行方案设计和评估，最后择优拍板。

我们假定企业前述工作已经完成，以下就对企业岗位调整方案的设计与评估、确认步骤进行介绍。

一、成立企业岗位调整领导小组

二、确定企业岗位调整原则和思路

三、小组成员分别进行现有岗位与人员盘点

四、专人汇总起草企业岗位调整方案草案

五、领导小组组织方案草案讨论和补充

六、责成专人与重点岗位重要员工个别交换意见

七、小组成员分系统或分部门组织征求员工意见

八、领导小组组织讨论对方案进行优先排序

九、企业负责人最后择优拍板

十、企业召开动员大会宣传调整方案

十一、 建立新的岗位工作标准

十二、 启用调整方案、废止原有岗位设置