当前，小米手机在国内外都有十分广阔的市场，那我们知道好的经营业绩背后，一定是组织能力的支撑，而组织能力的提升没有万能套路，应该基于坚定的人力资源管理战略选择。所以，今天我们就来看看小米和雷军，在人力资源管理战略上究竟做对了什么，能够创造出当前如此优秀的业绩。

1.“小米和雷军”在人力资源管理战略上做对了选择

雷军有丰富的创业经验，但在组织管理的成熟度上，却未见得是最佳的一类。客观来说，雷军应该是一位“市场向”或“产品向”的企业家。他有诸多大胆的想法，例如超级扁平化、不设KPI等，实际上也被证明是走了弯路。但是，雷军又是一位在组织管理上极其鲜明的企业家。他抛出了自己一套棱角分明的人才理念，也在实践中一面破旧立新，一面坚持到底，这最终形成了小米独树一帜的人力资源管理战略。这充分证明——

企业家不需要十八般武艺，会一样就够了；企业家在人力资源管理战略上的鲜明选择，反而比“端水”效果更好。所谓人力资源管理战略，就是企业提升核心人效（企业最关键的“窄口径人效”）并推动经营的战略选择。具体来说，包括如何搭建“核心人才仓”，推动哪类“北极星指标”，以及搭配人力资源工具的一系列选择。

一般来讲，人力资源管理战略主要有两类：第一类是激励型人力资源管理战略。其聚焦于提升核心人才仓的人力资源资本化率（CRH），说白了，就是如何把人才绑定在公司。要么是用股权类支付杠杆引来了成熟型人才，对其进行了初步绑定，代表是腾讯、阿里之类的互联网企业；要么是在他在进入公司后，为其搭好班子，配好资源，下沉权力，再用项目跟投对赌的激励手段将其牢牢捆绑在项目上，代表是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。

第二类是赋能型人力资源管理战略。其聚焦于提升核心人才仓的人才密度（DT），说白了，就是如何赋能人才成长。资源赋能主要指推动资源的连接；方法论赋能的本质则是人才培养。如果不在引进人才上花大钱或释放大激励，企业就必须有足够的底气：一是自己的资源好，能够帮扶普通的人才成功；二是自己的方法论好，能够让普通的人才快速成长。在这方面，海底捞、中海地产等企业都是典型代表。

尽管在雷军的理念里未必有上述人力资源管理战略的二分法，但他却鲜明地选择了激励型人力资源管理战略。雷军认为——“最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品”。他甚至认为，“要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个”。话说得很清楚，这类支撑小米高速成长的核心人才仓，不可能来自内部培养，一定是来自外部挖掘！

正因如此，在创业的头半年，雷军80%的时间都花在找人上。为了找到一个优秀的硬件工程师，雷军连续打了90多个电话。为了说服此人加入小米，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时。这种精神打动了不少优秀的人才，小米得以在创业之初就组建了一支强大的人才队伍，让有创业精神的人、专业领域最牛的人、学习能力超强的人和敢于挑战自己的人成为了企业的“底色”。

这个阶段，小米的团队可谓星光熠熠：林斌是前谷歌中国工程研究院的副院长，有着丰富的软件开发经验，周光平是手机硬件领域的顶级人才，刘德在工艺设计领域更是顶级专家，助推了小米业绩的迅猛增长……

2.“小米和雷军”在人力资源管理战略上做对了股权激励

能够将这么多优秀的人才聚集到一起，小米的激励型人力资源管理战略也功不可没。这种战略主张第一时间利用股权激励的工具将核心人才的命运与公司绑定。这样一来，就让这群最重要的人把成就小米当成大家共同的事业，也让他们真正成为了公司的“人力资本”。

除了给联合创始人分配一定数量的股权外，对于其他核心员工，雷军定制了一套“现金+股权”的薪酬模式，核心员工加入小米时的薪资结构，可以从以下方案中选择：

（1）正常市场行情的现金工资；

（2）2/3现金的工资+一部分股票；

（3）1/3现金的工资+更多的股票。

事实上，由于对小米发展前景的看好，大多核心员工都会选择后两种薪酬模式。通过股权激励小米引入了很多顶尖人才；另一方面，也在一定程度上缓解了初创企业资金流的压力问题。

小米公司授予员工的股权激励股份有三种：一是购股权（期权）；二是受限制股份奖励（限制性股票）；三是受限制股份单位（RSU）。根据其《招股说明书》显示，截止到2018年3月31日，计划已授出而未行使的购股权和受限制股份单位涉及的B类股份总数约为25.13亿股，占上市前总股本的11%。小米全球共计拥有14513名全职员工，超过5500名（不含高管）员工都拿到了小米公司的股份，持股员工比例高达38%。按照小米上市时的543亿美元市值计算，员工人均持股价值至少百万美元，基本实现了财务自由。根据小米公开的股权激励方案内容显示，其股权激励十分“有情有义”（如表）：

（1）覆盖范围广：上市时，有超过三分之一的员工持有公司股份；

（2）激励强度高：以购股权为例，行权价设定为0.03美元，几乎相当于白送；

（3）行权条件宽松：行权未设置业绩考核条件，只按照服务期限条件解锁。

这些“有情有义”的激励充分展示了公司的诚意，而员工也用同样的工作热情回馈了公司。小米创业8年内部纪录片里有句话：小米员工“心里边儿会有一团火”。正是因为“这团火”，小米全员6×12小时工作，坚持了近7年，甚至一度不要求打卡，不设置KPI（后续小米又重新拾起来考核，这也被外界认为是其在管理上走入的误区。但这类看似出位的管理手段，也可以解读为是雷军对小米激励型人力资源管理战略的信心）……

2020年9月4日，小米集团在港交所公告了最新的股权激励计划：向对集团有贡献的人士授出共2.18亿份购股权，以认购股份，购股权持有人可按每股24.50港元价格行权。股权有效期长达十年。与此同时，原中兴通讯副总裁、手机业务负责人曾学忠、原联想副总裁、手机业务负责人常程等好手也陆续加入了小米。显然，小米会将激励型人力资源管理战略进行到底。

事实上，大量中国企业的人力资源管理战略最忌讳“夹在中间”，同时背后领导者又“拎不清”。在这种人力资源管理战略下，企业领导者不仅没有决心去投入成本引入人才，精心雕琢激励机制，又没有决心去梳理资源、沉淀知识，耐心打磨赋能机制。所以，经常会让人才与人力资源管理战略出现“错配”现象，即成熟型人才不可能有耐心被企业深度赋能，而潜力型人才也很难在资源和能力欠缺前，就有勇气与企业共同劣后，追逐合伙人式的分享。因此，这类企业在两个方面都是浅尝辄止，漏洞百出。严格意义上说，领导者和HR一个敢乱想，一个敢乱跟，都有责任。

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