很多企业在做人效管理的时候，因为聚焦的维度不对，也没有全面关注效益、效率和能力，就容易掉入人效管理的误区当中。人效管理的常见误区都有哪些呢？下文给大家全部列举出来。

　　误区1：从狭隘的利己角度看待人效

　　许多企业倾向于仅从自身的组织视角出发，以财务数据为核心来管理人效，而忽视了站在客户成功的视角、组织能力提升以及人本主义观念的角度。例如，一个讲师如果在授课时只关注售出多少课程，那么他可能会过于频繁地推销课程，这种行为反映了短视的利己主义。而如果讲师能够专注于提升授课质量并获得认可，那么从长远来看，他必定会获得更大的回报。因此，讲师在直播中应该专注于如何提供高质量的课程，而非仅仅追求销售课程数量。同样，许多企业在进行人效管理时，过于注重财务指标，忽视了客户体验、员工的职业发展和人本主义理念。例如，一些咖啡店可能仅以店员的人效指标为导向，严格依据财务标准配置人力，如要求单店每日营收达到5000元才能配备一个店员，而未能考虑客户的体验，因等待时间过长导致的客户满意度下降；再如，美团通过路线优化来延长外卖员的工作时间，使外卖员逐渐变得如同“会呼吸的工作机器”。这种做法不仅损害了员工的权利，同时也不利于企业的长远发展。提升人效的目标不应是榨取员工，而是为了员工的发展、成就和成长。

　　误区2：人效是由人力资源部门定义的

　　人效不仅仅是人力资源部门的职责，更是企业战略和核心竞争力的一部分。提升人效不仅要在人力资源上发力，更应在业务流程和工作实践上有所突破。因此，人效的改进不应仅由人力资源部门单独承担，而应成为公司各个部门和所有管理者共同关注的重点。人效与企业营收密切相关，而营收是由主价值链的每个部门协同努力的结果。此外，人效还涉及到成本管理，成本与每一个组织功能直接相关，就像管理创新、合理化建议和成本控制一样，是所有单位、管理者和部门需要共同关注的重点。人效不应只是人力资源部门的单一责任，而应成为公司的首要任务，由最高管理层牵头，并在HR的组织下，各级管理者积极参与。如果发现人效提升缓慢，问题很可能出在战略方向上。

　　误区3：以考核的逻辑建立人效管理体系

　　人效管理不仅仅是一个考核工具，它更是一种目标管理和对标管理的策略。在提升人效的过程中，除了关注目标，我们更需要关注过程，因为过程有时候比目标本身更为关键。管理应该围绕客户、价值和过程进行，而不仅仅停留在结果的评估上。仅仅管理结果是一种评价和考核的方式，并不是全面的管理。真正的目标管理应该侧重于管理过程。因此，如果希望转变人效的逻辑，需要从考核导向转向运营和赋能导向。在运营逻辑中，关键在于如何帮助业务管理者实现运营价值，而不仅仅是追求考核指标的达成。人效的三个核心维度包括效益类指标、效率类指标和能力类指标。在不同的维度中，我们需要关注不同的重点：在财务指标上，更多地运用对标思维；在效率方面，注重提高效率；而在能力方面，重点在于如何赋能员工。

　　误区4：人效提升的成本优先观念

　　在涉及人效时，许多组织通常会优先考虑通过裁员来实现增效，以期通过减少员工数量来提高效率。然而，过于强调成本控制，特别是在人才方面下手，甚至削减必要的研发投入，这种策略未必总是有效，反而可能适得其反。裁员可能导致市场竞争能力减弱，产品竞争力和技术水平下降，从而对人效提升无益，最终变成了“减员增笑”的尴尬局面。

　　提升人效不应首先通过裁员来控制成本，而应从人才发展角度出发，关注如何通过优化投入产出比来提升人效。投入产出比的核心不在于缩小投入，而在于提升产出量。应该关注如何通过单位投入获得更大的产出。人效指标的分子是相关的价值指标，提升人效的重点在于不断增加分子，而不是简单地减少分母。然而，很多组织在提升人效时，无意中陷入了专注于缩小分母的误区。投入产出比本质上是关注资本回报率的提升。

　　因此，不要总是考虑裁员增效，管理者首先应思考“换人增效”和“增人增效”的策略，只有在确实没有其他选择时，再考虑“减员增效”的策略也为时不晚。

　　误区5：神话人效，不深入人效

　　尽管人效非常重要，但它无法解决战略、组织和领导力等方面的问题。一些单位盲目地将人效视为万灵药，期待它能提供神奇的解决方案，解决所有问题。许多企业在谈论人效时，总是止于表面，看似重视，却从未真正付诸实践。事实上，提升人效需要通过实际行动来实现，而不仅仅依赖专家讲座或书面报告。人效的提升体现在现场、细节以及每个人的日常工作中，而不是在办公室里进行理论演练和纸上谈兵。人效的提升需要长期的投入，不能是一阵风式的短期行为。

　　人效提升提出了两个关键要求：首先，各级管理者需要深入现场，亲自参与人效的提升过程；其次，HR必须真正融入实际工作场景，而不是停留在高层次的讨论层面。仅仅依靠办公室中的空谈而没有实际行动和投入，只会增加“人效焦虑”，而不会带来实际价值。

　　误区6：谈人效过于笼统不具体，没有深入的分析和理解

　　在讨论人效时，许多单位常常使用一套通用的指标和逻辑，认为可以适用于所有场景。然而，提升人效需要根据具体情况制定解决方案，而不是简单地套用标准化的方法。人效的实践需要个性化和定制化。例如，一家集团公司可能有三个事业部，分别处于衰退期、成熟期和创业期。在不同的成长阶段，对于人效的关注点自然会有所差异。如果对各个阶段的业务使用相同的逻辑，必然会产生问题。

　　关于人效的知识和方法论的确可以标准化，这也是专家和顾问的价值所在，但每个企业的实际情况都是独一无二的，因此需要制定针对性的解决方案。企业可以借鉴其他公司的成功经验，但不应简单地复制别人的方法。比如，学习华为和阿里的成功经验是可以的，但直接复制他们的做法往往行不通，因为每个企业有着不同的背景、文化和环境。照搬他人的方法可能无法达到预期效果。

　　误区7：从管理视角谈人效，未深入到经营和运营

　　人效管理虽然是一个专门的职能，但其提升需要融入企业经营管理的各个方面。在经营视角上，重点是扩大营收；在运营视角上，则主要关注提高效率和降低成本；而从人才和能力的视角来看，重点在于释放潜力，提高员工的意愿和能力。

　　要实现人效的提升，必须将其深度融入到经营场景和运营过程之中，避免人力资源部门孤立地行动，导致“自娱自乐”的情况。企业应从经营和运营的实际场景中推动人效，而不仅仅限于传统的管理逻辑。

　　同时，我们可以将人效体系划分为三个维度：人效经营、人效运营和人效管理。人效经营主要关注如何扩大产出和提高利润；人效运营则侧重于提高效率和降低成本；人效管理从PDCA的管理体系出发，持续强化人效职能，使人效活动从短期转向长期可持续管理。

　　误区8：人效需向善

　　人效管理不应以牺牲员工的利益为代价，员工不应感受到被压榨。人效管理应该体现组织的人文关怀，而不是用冰冷的管理方式对待员工。提升人效需要掌握适度原则，不能超越合理的界限。例如，美团和滴滴在追求极致人效时，没有控制好平衡，导致员工面临过大的工作压力，甚至出现了反作用于组织的情况。这表明，过度追求人效可能损害员工的福祉，从而影响组织的整体健康。相反，胖东来则采用了不同的管理方法，这家商超每周闭店半天，并在春节期间让员工提前下班，提供更多休息时间。此外，他们在收银台运用多员工模式，确保有足够的员工同时处理任务，避免手忙脚乱，结果是顾客满意、员工开心，效益也得以持续增长。

　　人效的本质是激发全员的潜力，而不是简单地榨取人才的价值。人效管理应该以善为本，关注员工的成长和发展，而不仅仅追求短期效率的提升。只有这样，员工和管理者才能真正融为一体，共同推动组织的可持续发展。只有当人效管理关注善意，组织中的每个人也会趋向于善，事业必定会蓬勃发展。

　　误区9：只依靠人的努力，没有借助技术

　　无论是管理技术、运营技术还是数字化手段，这些都是有效提升人效的方法。例如，优化排班和产线动线的管理技术可以提升人效；运用仿真模拟训练的运营技术能提高人才规划的有效性；自动化和流水线技术虽然增加机器成本，但也能提高效率并降低人工成本。因此，提升人效时要综合考虑各方面因素，而不仅仅关注员工。各部门的人力资源、运营和技术部门需要协同合作，共同参与人效提升。

　　AI大模型的快速发展为人效提升带来了巨大空间，常常是技术革命推动商业变革，因此在提高人效时，技术应被视为首要因素。当然，技术投入需评估其投入产出比，以防止技术成本超过人员减少带来的收益，这样的情况会导致无效投资。

　　误区10：人效与管理者的领导力不够契合

　　在提升人效时，许多单位往往忽视了管理者领导力的重要性。实际上，人效的提升不仅仅依赖管理体系和架构，更依靠各级管理者的经营思维和能力。高人效的单位通常由领导层推动，注重增收、客户体验和降本。人效的核心是人和管理者的领导力。

　　在构建人效管理体系时，应提升各级管理者的人效领导力，增强经营管理能力的赋能价值，并在运营中推广最佳实践的复制，以确保这些方法能在公司内部有效传播和执行。即使在同一集团内部，不同子公司对最佳实践的接纳也可能存在差异。因此，在提升人效时，必须重视管理者的领导力，以确保最佳实践的有效应用。