胜任力模型（Competency Model）作为一种现代企业管理工具，自其概念问世以来，就在全球范围内被广泛应用。它提供了一种系统化的方法来识别和定义员工在特定角色中需要具备的关键能力，从而帮助企业更好地进行人力资源管理和发展。

　　一、胜任力模型的内涵

　　评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？
　　说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。

　　二、胜任力模型的外延

　　关于胜任力模型，国内在命名上五花八门，“胜任力模型”、“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。那么，究竟什么是胜任力模型，它的准确概念是什么？
　　要理清这个关系，先要弄清楚胜任力和任职资格之间是什么关系。在学术界和企业界，对此存在两种不同的观点：
　　第一种是狭义的观点：任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等。
　　第二种是广义的观点：胜任力不仅包括冰山上可见的知识、经验部分，更涵盖冰山下不可见的能力、个性、动机。
　　这两种观点的区别在于胜任力模型是否涵盖了冰山以上的素质。这两种观点，各有优缺点：如果把胜任能力定义为一个大能力（包括知识、技能、态度、动机等整个冰山的全部内容），就可能模糊了决定工作绩效的关键因素；如果把胜任能力定义为一个小能力（排除岗位知识和技能，只包括冰山下的内容），却又可能丧失与岗位工作直接相关的特性。
　　从什么角度建立胜任能力同样面临这种问题，究竟使用哪种外延的定义更合适，答案就在于企业引入胜任能力的应用目的：
　　如果公司没有定义清晰、完善的岗位说明，则可以借助胜任能力，从另一个角度界定和完善岗位的工作要求。这时就可以做一个大而全的胜任能力，包含与工作绩效相关的所有关键内容。
　　如果公司已有完善的岗位说明书，特别是对岗位所需的知识、技能要求都已有明确定义的情况下，这时引入胜任能力，更多的是需要界定工作要求的软性能力和态度等内容。因此，这时对于胜任能力的定位就较为狭窄，常常是只针对除岗位知识、经验、技能以外的“冰山以下”内容。
　　基于这些情况，用素质模型一词来代替狭义上的胜任力模型（即冰山以下的素质）则更清楚一些。如下：
　　胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰山以下）
　　素质模型与能力模型的区别在于，素质模型涵盖了冰山以下的全部，除了能力模型的内容以外，还包括个性和态度、价值观等动机类指标：
　　素质模型=能力模型+个性类指标+动机类指标
　　领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形式的能力模型，范畴比能力模型更窄一些：
　　能力模型=领导力模型+其他能力（业务能力、基础工作能力、基本潜能）
　　在原冰山模型的基础上绘制了新冰山模型。冰山以下的能力、个性、动机，其实就是我们平时常说“能不能、合不合、愿不愿”。
　　处于第一个层次的能力，决定了个体“能不能”做某项工作。能力由基本潜能、基础工作能力、专业能力、管理能力组成。基本潜能，类似于公务员考试时考察的行政能力测验，包括语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。基础工作能力，包括沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力、问题解决能力和信息处理能力。专业能力，是指如财务、市场、销售、研发、技术、生产等与业务相关的能力。管理能力，是指在计划、组织、协调、控制、决策等为核心的能力。
　　处于第二个层次的是个性，决定了个体“适不适合”做某项工作。个性既包含了先天的因素，也包含了后天成长过程中逐渐形成的性格特征。个性一旦形成，在相当长的时间内是非常稳定的，所以其对个体行为的影响也是相当深远的。
　　处于树根最底部的是动机，决定了个体“愿不愿”做某项工作。动机可以细分为价值观、兴趣和品德。其中，价值观是指人们对周围客观事物的意义、重要性的总体评价和看法，它定了个体认为某项工作是否“值得去做”；兴趣是指个体从事某类工作的意愿，回答了是否“喜欢去做”的问题；而品德也就是我们通常所说的道德品质，比如我们常常想去考察测评对象是否诚信、正直、忠诚、尽责等等，其实际回答的是一个是否“应该去做”的问题。三者相结合，就形成了我们从事某项工作或者做某件事情的完整动机。动机是最深层次的东西，因此最难以观察和评价。
　　综上所述，胜任力模型就是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素的人才标准，但它不是人才标准的全部，除了胜任力模型，前面提到的任职资格也是一种人才标准。两者的区别如下：

　　三、胜任力模型的成果

　　一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。
　　1、模型结构
　　模型结构就是将模型的指标进行归类，是模型的一种结构化表达，比如有的企业将指标分为管理自我、管理他人、管理任务、管理战略等。它的作用就像一张能力素质的“地图”，帮助我们一目了然地看到自己要达到高绩效应当努力的方向和重点。一个好的模型结构，能够使模型更加体现出企业特色，使模型内容变得更加“高大上”，更加易懂、易记，有利于宣传和推广应用。
　　2、指标名称
　　指标名称对胜任力模型非常重要，所谓名不正则言不顺，指标名称取得不合适，就会使人们对指标的理解产生歧义，一个好的指标名称，能使模型更好地宣传和推广应用。判断指标名称好坏的标准主要有：一是能准确地概括指标的内涵，不产生歧义；二是能够体现出企业和岗位特色；三是名称通俗易懂，容易理解和记忆；四是指标名称的字数比较统一，如都采用四个字或五个字。
　　比如，同样是对高层领导的决策能力这个指标，不同的企业名称叫法有所不同，某核电企业命名为“保守决策”；某互联网企业命名为“果断决策”；某制造企业命名为“科学决策”。不同的命名，代表了企业所处行业对人员素质的不同要求。
　　3、指标定义
　　指标定义，是对指标内涵的详细、准确的说明。指标定义要求准确地表达指标的内涵，且要与指标名称、维度相互呼应，保持一致；同时也要求简洁明了、通俗易懂，让人们一看就能明白指标的内涵。
　　4、指标维度
　　指标维度，又叫二级指标，是指标之下构成一个指标完整内涵的几个要素。如果是指标是分子，维度就是原子，不同的原子构成不同的分子。比如沟通能力是一个指标，它可分为四个维度：沟通意识、倾听反馈、有效表达、人际洞察。设置维度的目的，是为了更加清晰、具体地把胜任力指标的内涵呈现出来。每个指标的维度数量一般在2-5个之间，维度太多，分解过细则太复杂，可以拆分为两个指标；如果只有一个维度，维度就等于指标，没有必要设两个名称。
　　维度应该具备以下特点：在同一个指标里面，各维度之间必须是相对独立的，在意义上没有重叠和交叉；各维度结合在一起，必须能全面反映该指标的内涵和意义。
　　5、行为等级
　　行为等级，是将指标按不同的行为模式分为几个等级。行为等级的划分有利于量化评价，也使培养发展具有导向性。一般而言，一个指标分为三、四级较为常见。行为等级的描述不能使用“不能”、“能够”、“善于”、“非常”、“比较”等程度副词，行为等级之间必须要有明显的递进关系，用明确清晰的行为模型将其描述出来，且行为等级越高，其对高绩效的支撑作用越强。
　　维度和行为等级，分别从横向和纵向两个角度对模型指标进行了细分，形成一个非常清晰的行为矩阵。如下图为一个完整的指标样例：
　　此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。如果要将胜任力模型用于人才测评，则还需要增加指标之间、维度之间的权重、评分等级，通常我们称之为评估模型。

　　四、胜任力模型的价值

　　对于企业而言，最关心的是为什么要构建胜任力模型，也就是说胜任力模型对企业有什么作用和价值。简单来说，主要有以下的作用和价值：
　　1、选人有标准
　　胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价。
　　2、用人有依据
　　在以往许多企业中，往往将技术做得好的骨干提升到管理岗位。但结果往往是“失去了一个优秀的技术专家，增加了一个不合格的管理者”。原因何在？在于技术岗位和管理岗位的素质要求的差异。借助胜任力模型，通过对人才进行能力盘点，能使公司管理层对他们的能力素质有了全面、准确的了解，为人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。
　　3、定薪有参考
　　根据薪酬体系的3P模型：岗位（Position）、人员（Person）、绩效（Performance），其中Person就是指根据任职者的能力来决定其薪酬。业绩考核是对过去成就的评价，而能力才是取得长期绩效的基础。根据胜任力模型，企业可以树立员工注重能力提高的导向，从而提高个人长期绩效和企业长期绩效。
　　4、育人有目标
　　公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。
　　5、努力有方向
　　有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时，员工可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。
　　总之，胜任力模型是人力资源管理的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。

　　五、胜任力模型的构建

　　胜任力模型的构建方式方法，按不同的分类方式，可以分为以下几种类型：
　　1、从构建方法上，可以分为归纳法、演绎法、移植法、专家法、综合法
　　归纳法即通过访谈调研折方法，将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成胜任力模型。归纳法是一种古老的方法，麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的，已经流行了半个多世纪，目前仍然是学术界、咨询界构建胜任力模型的主流方法。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。
　　演绎法是一个逻辑推理的过程，它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质，对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论法。
　　移植法也叫对标法，实际上就是对胜任力模型的二次开发。其所参考的模型可以是研究机构、咨询公司模型库中的通用模型，也可以同行业或同类型企业某些特定岗位的模型，在此基础上根据企业和岗位自身实际情况，进行一些优化和完善。
　　专家法是一种简化的建模方法，由对建模对象及熟悉情况的相关人员，通过多次讨论得出胜任力模型。专家法的具体方法有头脑风暴法、专家小组讨论法。
　　以上四种方法各有优劣势，归纳法需要花费的时间、人员投入最高，对建模人员的技术要求也非常高，同时需要较大的样本量，更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法的成本相对较低，更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员；移植法和专家法最为简单，但精细化程度不如归纳法。
　　另外，还有一种方法叫综合法，就是以上四种方法的组合，即企业在建模过程中，根据企业的资源条件、规模及建模目的等多种因素灵活运用上述方法和途径。由于综合法通常可以选择相对于企业最优的建模方法，因此具有很强的针对性和实施性，能够在相同的条件下使模型的有效性达到最大化。
　　2、从模型涵盖人群上，可以分为分岗位建模、分层级建模、分序列建模、N+X建模
　　分岗位建模，就是每个岗位建一个胜任力模型。分岗位建模看似非常精细化，实际上操作起来非常复杂，应用起来也比较麻烦，适用于岗位较少的情况下建模，比如某些核心岗位。
　　分层级建模，就是将公司的岗位分为高、中、基不同的层级，如总监级、经理级、主管级等，每个层级建一个模型。分层级建模突出了不同层级之间的差异性，但忽略了同层级不同岗位之间的差异性，适用于内部岗位轮换频繁、岗位差异性小的企业建模。
　　分序列建模，就是将岗位进行归类，划分成几个序列，如生产序列、营销序列等，每个序列建一个模型。与分层级建模相反的是，分序列建模突出的是不同岗位序列之间的差异性，但忽略了不同层级之间的差异性，适用于层级工作差异性小，或只针对某一层级进行建模的企业。
　　针对各自的优劣势，采用“N+X”的建模方式可以有效避免以上三种方式的不足。N是指不同层级、不同序列、不同岗位共同需要具备的能力要求，X是指不同层级、不同序列、不同岗位特定的能力要求，体现不同层级的特殊性和差异性。
　　3、从模型的精细化程度上，可以分为精细化建模、简单建模和中等精度建模
　　精细化建模，在建模的方法上，演绎法和归纳法并重，除了工作情境分析、战略文化演绎、高层访谈，还有大量人员的行为事件访谈和问卷调研等；在模型成果上，模型的结构、定义、维度、分等级描述紧密结合企业的需求，体现出企业特色。
　　简单建模，在建模方法上，以移植法或专家法为主，以模型库标准模型为基础，做少量的高管访谈、专家研讨或问卷调研；在模型成果上，无论是模型结构、定义、维度、分等级描述都尽量简约、实用。
　　中等精度建模介于精细化建模和简单建模之间，在建模方法上，以演绎法为主，归纳法为辅，结合岗位职责及工作分析、战略文化演绎，做一定量的高管访谈、绩优人员行为事件访问谈、问卷调查；在模型成果上，模型的结构、定义、维度、分等级描述有一定精度。
　　精细化建模需要投入较多的人力，建模周期长，成本高；简单建模则相反，中等精度建模介于两者之间。企业应从建模的应用目的和各自实际情况出发，选择相应的建模方法。如果应用目的单一，比如只用于选拔，采用简单建模比较合适；如果模型需要用在人才管理的选、用、育、留各个环节，则可以选择精细化建模或中等精度建模。如果企业发展还处于创业期和成长期，管理还比较粗放，则可以采用简单建模和中等精度建模，如果企业已处于成熟稳定阶段，则可以选择精细化建模。
　　4、从参与建模的人员上，可以分为自主式建模、外包式建模、辅导式建模
　　自主式建模，就是由企业内部人员进行胜任力模型的构建。这种建模方式风险较大，质量不可控，如果企业内部没有专业人员，则很难高质量地完成模型的构建。少部分大企业从咨询公司挖几个专业顾问承担这方面的工作，从单个项目上来看成本较低，但从长期来看，企业需要专业为此配备专业人才，成本其实是非常高的。同时，由内部人员开展行为事件访谈、高管访谈，访谈对象一般不太愿意袒露心声，访谈的质量也会受到一定影响。
　　外包式建模，就是将胜任力模型的构建交给专业的咨询机构来完成。咨询顾问凭借专业技术和丰富经验，能有效控制模型质量和项目进度，项目成本较低。
　　辅导式建模，是指雇请咨询公司的顾问通过培训辅导的方式传授建模方法，由企业内部项目组成员完成模型的构建，外部顾问对各阶段过程文件和成果进行审核修订、提出指导意见。模型的构建与内部人员的能力和精力投入关系较大，因此时间和质量控制难度较大。但是，企业内部项目组成员对建模关键技术的掌握较多，项目金额较低，但如把人工投入也计算进来的话，总的成本也不算低。
　　一般而言，企业规模较大，有专门的胜任力研究机构和专业人才，则以选择自主式建模；如果企业想掌握胜任力模型相关的技术，且内部人员的建模时间可以得到保障，则可以选择辅导式建模；如果企业规模较小，对胜任力模型的了解较少，建议采用外包式建模。
　　总之，胜任力模型作为一种科学而系统的人力资源管理工具，不仅帮助企业在选人、用人、育人和留人等环节实现标准化和科学化管理，同时也为员工个人发展提供了清晰的方向和目标。通过合理运用胜任力模型，企业能够更好地识别、发展和留住人才，从而增强整体竞争力。