平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）作为一种多维度的绩效管理工具，自1992年由美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰与复兴方案公司总裁大卫·诺顿共同提出以来，经历了持续的创新与发展，已经成为企业战略管理的重要工具。本文将对平衡计分卡的原理、发展阶段、应用步骤及其在企业中的作用进行全方位解读。

　　一、初识平衡计分卡

　　平衡计分卡将绩效考核上升到组织战略层面，通过财务与非财务考核手段的相互补充，在定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、前馈指导与后馈控制、短期增长与长期增长、组织利益相关者之间寻求“平衡”，最终完成绩效管理与战略实施的过程。

　　二、平衡计分卡的4个发展阶段

　　1.第一阶段：业绩评价实践的革命
　　平衡计分卡最初强调不能仅仅通过财务指标衡量企业业绩，而是要将战略置于中心地位，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度构筑企业的长期战略。这四个角度不仅相互独立，还通过因果关系紧密联系在一起，构成企业绩效管理的基础。
　　2.第二阶段：战略地图的引入
　　随着平衡计分卡的发展，卡普兰和诺顿引入了“战略地图”这一动态可视化工具，使战略更加清晰化。战略地图不仅描述了战略，还通过沟通让所有业务单元、部门和员工参与其中，形成对战略的共识。
　　3.第三阶段：战略中心型组织
　　在这一阶段，平衡计分卡演变为战略绩效管理体系，强调建立基于平衡计分卡的战略管理体系，实现企业资源的协调一致，推动企业战略目标的实现。
　　4.第四阶段：战略协同
　　此阶段的平衡计分卡认为企业的价值来源于协同，包括业务单元、部门内部及相互之间的协同，以及财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的协同，通过组织内外的协调创造合力，挖掘协调所产生的潜在价值。

　　三、平衡计分卡的应用步骤

　　在运用平衡计分卡构建企业的绩效管理体系时，一般遵循以下步骤：
　　第一步：准备工作。首先进行前期调查。在推行平衡计分卡之前，工作小组需要在公司内部进行一次大范围的调查活动，了解员工的看法和认识，为后期的设计和推行工作打好基础。
　　明确企业目前战略管理与绩效管理的现状。通过调查掌握当前战略与绩效管理中存在的问题，一方面在今后设计绩效管理体系时可避免此问题再次发生；另一方面，可以寻找适合本企业的管理方法，将其纳人平衡计分卡与绩效管理的设计。
　　了解全体员工对战略以及绩效管理体系的认识程度和态度。通过调查掌握员工对企业战略和绩效管理体系的认识与认同程度，一方面有助于决定事先要做好哪些宣传准备工作；另一方面，可以借此机会向各层级人员解释企业的战略以及建立战略绩效管理体系的意义，消除他们的误解，降低推行平衡计分卡的难度。
　　调查可以采用访谈法和问卷调查法，两种方法有各自特点和适用范围，可以根据企业的情况进行选择。在调查之前，首先要准备调查内容的清单（见表1）。

表1建立平衡计分卡绩效管理体系的前期调查表

　　对各层级人员开展宣传与培训，可以通过动员大会、网络宣传、小组培训以及发放宣传资料等途径。让员工更多地了解关于平衡计分卡和战略绩效管理体系的信息，既可以消除有关的误解和抵触心理，也可以让广大员工重视这次改革，更加积极主动地参与进来，并有效配合。
　　第二步：战略及战略主题的达成。平衡计分卡是一个描述性而非规定性的战略构建，与波特的框架有着非常相似的战略视角。卡普兰和诺顿认为企业的管理系统是一个连续体，其起点是组织的使命，为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须得到清晰的解释和传递。管理系统就是为了完成这个任务，将组织高层次的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作，而战略就是这个连续体的一个组成部分。
　　在制定了企业总体战略后，接下来就需要确定战略主题，因为战略是由并存且互补的主题构成的，战略主题是战略执行的领域和内容。
　　战略主题体现企业战略的主要方面，是连接企业使命、愿景与实际行动计划的纽带。战略主题反映了企业高层管理者认为必须在这个方面完成的事情，它往往关注为了获得战略成功所必须做的事情。每一个战略主题都对应多个目标，这主要取决于对企业战略的理解。
　　战略主题主要是高层管理者通过战略研讨会的形式确定下来的，卡普兰和诺顿给出了四个方面的战略主题维度：（1）开发新产品和市场：创造长期的价值，开发新产品和服务，进入新的市场并细分客户；（2）增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问，转化无利可图的客户等；（3）实现优异的运营：创造短期的价值，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、及时地生产和配送现有产品和服务﹔（4）成为优秀的企业公民：处理好企业与外部利益相关者的关系。
　　第三步：建立目标。根据战略主题，分解公司战略，建立财务、客户、内部运营流程，以及学习与成长层面的关键成功要素，最终确立各层面的关键绩效指标。
　　（1）财务层面。阐明公司的经营行为所产生的可衡量的经济结果，体现公司对股东价值的增值。为确保战略实施，应该关注哪些财务目标？我们可以利用层层分解的方法来确定各层面的KPI，一般财务层面的指标为2～5个。
　　（2）客户层面。确定有关客户层面的KPI，我们需要回答以下问题：我们想在市场中取得何种影响？我们应该通过什么独特的方式满足客户需求，让客户满意？我们需要向客户提供什么产品/服务？
　　（3）内部运营层面。确定有关内部流程层面的KPI，我们需要回答以下问题：为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程？我们的竞争优势是什么？哪些技能和能力是我们独有的？如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？客户希望今后的产品能给他们带来什么收益？
　　（4）学习与成长层面。确定有关学习与成长层面的KPI，我们需要回答以下问题：怎样提高员工生产率？怎样基于经营目标让员工获得相应的知识与技能？怎样通过信息技术提高内部管理的准确性和及时性？
　　第四步：生成BSC战略地图。在制定关键指标后进行BSC战略地图的描述。BSC战略地图提供了战略的可视化表示方法，显示了结构适当的平衡计分卡的多个指标如何为单个战略提供工具。
　　第五步：生成BSC考核表。检查BSC战略地图四个层面之间的逻辑关系，确认战略关键要素，生成BSC考核表，将关键指标落实到责任部门。
　　第六步：制订行动计划方案。最后，根据战略计划制订各部门的行动计划方案，进行详细的规划和描述。通过以上步骤就完成了整个平衡计分卡的战略规划和计划制订，使公司的总体战略最终落实到每个部门和负责人身上，通过填写各部门各员工的绩效考核表，实现与绩效考核的对接。

　　四、平衡计分卡的作用与总结

　　1.有效连接战略规划与实施
　　平衡计分卡通过多维关注，促进组织可持续发展，通过多个指标构建起一系列因果关系，加大对员工再培训、信息技术及创新产品服务的投资，从而改善未来的财务业绩。
　　2.平衡企业价值系统
　　平衡计分卡有效平衡了短期与长期目标、财务与非财务目标、滞后与领先指标、外部与内部视角，从而促进企业的全方面发展。
　　3.战略沟通和共识机制
　　利用评价维度和指标，平衡计分卡将复杂的战略概念转化为具体目标，使管理者明确业绩同各模块与行为之间的关系，便于履行自身职责。
　　案例分析：沃尔沃汽车公司的应用
　　沃尔沃汽车公司在管理控制体系无法提供可靠预测的背景下，引入了平衡计分卡，通过“新计划过程”进行长期与短期预测，强调目标而非预算。沃尔沃通过测量各部门的业绩指标，将管理控制与平衡计分卡结合，实现了高效的战略实施和绩效管理。
　　平衡计分卡通过其多维度的绩效管理，将企业战略规划与实施紧密结合，强调客户满意、内部运营效率以及员工学习与成长的重要性。其发展历程经历了从业绩评价工具到战略管理工具，再到战略协同工具的演变，并在实际应用中不断创新和完善，通过多个角度的协同，帮助企业实现可持续发展。沃尔沃的案例展示了平衡计分卡在战略实施、协同效应和绩效管理中的实际应用效果，证明了其在复杂市场环境中的重要作用。
　　通过平衡计分卡，企业不仅能够实现短期和长期目标的平衡，还能在财务与非财务、内部与外部等多个视角中协调发展，最终实现企业的可持续发展和战略目标的实现。

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