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OKR真的很“坏”吗?HR如何实施OKR绩效管理?

2024-07-04

红海云

  OKR(Objectives and Key Results)考核原理是一种目标管理方法,它能够帮助企业和团队制定明确的目标,并衡量实现目标的进展情况。OKR考核原理的优势主要体现在以下几个方面:

  1.明确目标:OKR考核原理通过制定具体的目标,帮助员工明确工作重点和任务,提高工作效率。
  2.激励员工:OKR考核原理通过设定有挑战性的目标,激励员工不断进步和超越自我。
  3.提高团队协作:OKR考核原理通过让团队成员共同制定目标,增强团队协作和沟通。
  4.迅速适应变化:OKR考核原理通过不断调整目标和重点,帮助企业和团队迅速适应变化的市场环境。

  一、OKR真的很“坏”吗?

  虽然网上有对OKR不友好的声音,但也有一些显得更理性的言论。

  “用啥都有人吐槽,综合看,还是OKR更靠谱一些。”
  “OKR比KPI好的地方是,大家做事情更有目标感了,不会因为一个简单的数字指标去不择手段。”
  “KPI纯结果导向,OKR是明确目标,关注过程中的key results,更强调员工个体的创造性。”

  其实冷静来看,目前网上盛行的对OKR的抱怨,一方面是主管个人管理能力的缺失,错误使用OKR导致;
  比如上下级沟通不充分、目标设定不合理,依然按照绩效考核的逻辑在管理。
  另一方面,OKR毕竟还是为了公司目标的达成,并不是为了员工利益服务的;
  正像我们总会觉得自己工资低、受资本家压榨一样,一部分抱怨不可避免。
  或许不同公司有不同的发展阶段,也有不同的管理风格,不一定完全适合使用OKR;或许几年之后,OKR也会过时。
  但OKR所蕴含的几个管理理念,无疑是企业管理模式上的进步,工具可以快速更迭,但核心理念需要传承发展。

  二、OKR的几个理念,

  确是管理的进步
  1、关注长期目标
  OKR是从CEO和高管团队开始,明确公司的OKR,也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。
  然后,每个主管可以问自己,我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR?
  在公司的不同层级上重复此过程,直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结,可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。
  2、激发自主性
  有了OKR,主管和团队成员就明确了要实现什么,而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。
  这将充分激发员工的主动性和积极性。
  3、注重沟通与共创
  给到员工自主性的同时,主管也应参与整个过程。
  如果团队成员没有收到及时的纠偏、指导或反馈,OKR流程就走偏了。
  OKR重点是,通过定期进行一对一的沟通,明确了目标和期望,讨论进度与困难,共同创造更多的解决方案和措施。
  4、公开透明
  当只有你一个人知道目标的时候,目标很容易被忘记。但是当有其他人(有时成百上千人)知道你的目标时,你的目标就成为一种承诺,进而激发责任感,促进了自我管理。
  这种信息的透明,对跨部门协同也有非常大的促进作用。

  三、HR如何实施OKR管理?

  由于OKR与绩效管理的紧密关系,HR必然要卷入其中,而且有着让OKR制度成功落地、良好运作的责任。
  那么HR要如何开启这个棘手的工具呢?
  以下是一些HR可以参考的指南:
  1、与CEO和高管团队一起创建OKR。
  这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。
  重要的是,你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。
  2、找到你的支持者。
  让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始,这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。
  这个支持者一定要是高管团队成员,不管是哪个部门/团队,他们能够将OKR运用体现到其本质目的上,并可以成为组织其他人的导师。
  这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中拿到反馈,因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR,他们会给你提供你可能看不到的洞察。
  3、超越实施本身的计划。
  许多组织未能实施OKR,因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说,缺少的是围绕OKR的规划框架。
  OKR不是一次性的事件,你需要在你的组织中创建一个强大的流程,让人们在这里生活和呼吸OKR。
  关于设定多少个目标,多久检查一次目标的规则,期望哪些类型的状态更新,如何在本季度结束时关闭目标。这些,都是在你考虑实施所需要计划的。
  4、OKR要帮助主管取得成功。
  通常,当涉及到推出OKR时,阻碍发生在管理层。
  当涉及到OKR时,主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新,这样,他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。
  当谈到OKR时,许多HR犯了一错误:
  没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用,这是把它当做一个培训任务去执行。
  主管们只是被介绍了正确的OKR概念,然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。
  我们需要花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练,以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中,比如日常业务计划或每周周会。
  5、将OKR发展成公司日常管理机制,确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。
  鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。
  与你的IT团队合作,在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR,当团队和团队成员达到他们的目标时,实施庆祝活动。
  OKR需要成为你们企业文化的一部分。
  团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事,更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。
  HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训,还为团队成员提供学习资源。

  结语

  OKR以公司长期目标为导向,结果与过程并重,强调员工个体的自主创造性,确实是管理上的进步。
  但任何事情都有两面性。德鲁克有一句名言:
  有些人行动不便,活动空间非常小,反而做了很多事情;
  大多数人行动方便,满世界跑,但一年下来干成的事情实际上非常少。
  对于OKR,如何去平衡,需要主管和员工对OKR有更充分的理解,需要企业文化的统一。
  我们相信“效果为王”,期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。

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