德鲁克说过，企业管理当中，绩效管理无疑是最重要的，不幸的是，它往往又是管理领域当中最薄弱的领域之一。
　　众所周知，绩效管理的诸多裨益，支撑企业的战略实现让工作不茫然，通过绩效管理找出影响绩效的障碍使团队变得不盲目，抓住工作的关键点，使得团队将有限的经历投入到正确的事情上。
　　但在实践当中为什么会有那么多的绩效抱怨呢？很多企业往往是虎头蛇尾，一阵风的上，往往绩效管理工作形同虚设，不尽人意。
　　一般来讲，绩效落地的主要障碍有三个：认知障碍、管理障碍、技术障碍。
　　今天我们先来给大家讲一讲认知障碍
　　首先，什么是认知？认知就是观念。
　　大多数的企业和员工对于绩效的认知，都存在一定的片面和误解。那么，对于绩效，你认为什么是绩效？应该由谁来主导？由谁来负责？高层是否需要参与？绩效的作用是什么？与企业和员工有什么关联？为什么要导入绩效？
　　一切的管理的执行都需要有一个正确的观念，观念的正确与否直接影响行为的结果。

　　一、绩效管理只是人事管理工具

　　谈到绩效管理的作用时，很多人会说：绩效管理主要是用来发发放绩效工资、年终奖金、调薪、晋降级、是否胜任等人事决策工作。
　　也不能否认，绝大多数企业，绩效考核的结果主要是用于人事决策；但是如果将绩效管理认为只是人事管理的工具话，显然是不全面的。
　　绩效管理其实还有一个非常重要的作用：那就是战略贯彻。
　　任何一个企业都要有自己的战略目标。战略目标要实现，需要各部门协作，经公司层面目标分解为部门目标，部门目标再细化到各岗位目标，细化到具体的行动和计划。也就是说，岗位目标的达成是为了部门目标的实现，部门目标的实现是为了企业目标的达成。
　　其次，绩效管理还有一项很重要的功能：人才建设。
　　企业的竞争就是人才的竞争，那么通过绩效管理，我们的最终目的就是希望组织和个人的能力得到持续的提升。

　　二、绩效管理只是人力资源部的事情

　　我平时在咨询和辅导过程中，遇到第二个比较突出的错误观念：
　　大多数人认为绩效管理只是HR部门的工作，老板及各业务部门都没有履行好自己的职责。
　　（一）一把手负有支持和推动的责任
　　企业一把手在绩效管理中的主要责任可以界定为两条，一是支持，二是推动。
　　所谓支持，就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系。
　　当绩效管理体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部渡过难关。
　　所谓推动，就是在绩效管理从前期的规划设计到后期的运行完善的全过程，一把手都要给予关注，不仅仅听汇报，做指示，还要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。
　　（二）人力资源部负责方案设计、推动执行、实施辅导、培训咨询等责任
　　人力资源部门是绩效管理体系的建设者和维护者，是业务部门的合作伙伴，为业务部门提供绩效管理的思路、工具和方法。
　　人力资源部要对整体绩效管理体系的设计和执行以及持续更新负责，为了保证执行过程中尽量少发生偏差，人力资源部要深入到各部门，了解他们在推行过程中遇到的困难和障碍，为他们提供改善的工具和方法，当在实施过程中出现障碍，需要高层支持的时候，人力资源部要积极与一把手保持沟通，争得他们支持。
　　（三）员工对的绩效目标实现负责
　　从员工角度讲，员工是自己绩效的主人，绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切相关。
　　因此，员工一定要关心绩效管理，一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向，另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来。
　　（四）直线经理负有执行反馈的责任，发挥五大角色
　　直线经理是绩效管理的中坚力量，发挥承上启下的作用。
　　向上对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责；向下对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。
　　绩效管理是帮助直线经理分解公司目标，指导员工成长的工具。直线经理要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标的目的、意义，结合考核指标为员工规划工作。为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，直线经理要对员工进行绩效辅导，帮助员工提高认识，提升技能。
　　考核结束后，直线经理还要对员工进行绩效面谈，帮助员工找到改进提升的关键点。
　　进一步，直线经理要在绩效管理实施中发挥好“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家”等五大角色。

　　三、绩效管理就是绩效考核

　　现在很多人都意识到绩效管理不是绩效考核，但很多企业仍然还是把绩效管理做成了绩效考核。而绩效考核，只是绩效管理的其中一个环节。
　　上一篇内容中，我们将绩效管理与绩效考核的区别做了详细的区分，今天我么再以案例展开给大家分析一下。
　　案例：
　　与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）

　　A.只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓；
　　B.知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行；
　　C.问清楚约会地方名称、地点在哪里—问清楚最便利的交通路线有哪些—选择最近的交通线路及最廉价的交通工具—做好启程前的准备—排除可能迟到的因素。

　　我们只知道要赴一场约会，如果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了
　　所以绩效管理是建立在管理者和员工对于绩效管理的共同认识之上的，需要共同参与绩效计划的制定，参与绩效考核的实施，给予绩效过程的辅导，对绩效结果进行评价，结合考核结果进行优势分析与弱势分析，制定改进计划等一系列事宜。

　　四、绩效管理作用的理想化

　　关于绩效管理，现在很多企业都说，我们不搞绩效管理了；他们认为绩效管理没有用，绩效管理是高大上的东西，推行绩效管理是浪费时间。
　　绩效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的东西，绩效管理是我们日常管理工作中非常重要的部分；
　　另一种极端观点认为绩效管理包治百病、立竿见影，一劳永逸。
　　以为只要实施绩效管理，就一定会导致绩效的快速提升。
　　大家都知道绩效的多因性，即影响绩效因素很多，不仅仅是努力与激励的原因，还有机会、环境等多方面的原因。
　　比如有的企业岗位职责都没有，如果推行绩效可能第一件事就得先做工作分析，规范确定岗位职责。这时候，可能有些人就会说弄这个不但没有起到帮助提升业绩的作用，相反还增加了负担。但这种负担是必须的，因为这是企业规范化过程中必须要做的一件事。
　　绩效管理也并非一劳永逸。
　　有些企业以为，请个顾问公司来弄，就可以一劳永逸地解决绩效管理问题。
　　绩效管理是个持续沟通、持续改善的过程，顾问引进门，还得需要企业上下各级，同心协力，不断的去推进和改善。
　　以上观念是平时我们在和广大HR伙伴和企业接触的过程当中，发现的非常突出的错误观念，大家可以对照你们企业，看看你们绩效管理落地是不是存在以上认知方面的障碍？

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