我先说一个总的观点，我觉得绩效管理的目标是追求自由、平等和博爱，但反过来就因为很多不自由、不平等、不博爱，造成了很多对于绩效管理的误解、误操作，所以绩效管理经常被”妖魔化”，认为绩效管理无用，认为互联网企业都不考核了，所以一股”去考核”风时不时的吹一阵。

　　绩效管理的三种”隐痛”

　　第一种，基础不牢。有些企业的绩效管理是在企业基础管理不牢、配套管理不全的情况下实施的，这就造成绩效管理在实施过程中产生”变异”。比如说目标体系、计划体系、预算体系，当然还有责任体系如果不健全的话，那在实施绩效管理过程中，就会遇到价值导向不明确、指标和目标不清晰等问题，绩效管理也就自然达不到预期的效果。然后就会怪到绩效管理头上，认为是绩效管理存在问题，甚至怀疑绩效管理，这是一种绩效怪象。
　　第二种，人云亦云。我经常听到有些人在讲绩效管理时拿索尼和微软等企业来”妖魔化”绩效管理存在的价值。但是”绩效主义毁掉了索尼”和”绩效管理让微软缓慢发展十年”都是两个”极端”的情况，说明绩效管理不是万能的，绩效管理不能以一个模式来推行。绩效考核是一种导向，绩效考核要考虑企业不同时期、不同阶段的不同价值导向，索尼和微软的案例是没有够解决团队和创新的问题。绩效管理不是说针对不同组织特点都采取同样的模式。绩效管理很好地解决了价值导向问题，所以企业要基于不同的特点，设置不同的考核方式来达成绩效的目的。
　　第三种，不明就里。近些年，以互联网企业为代表的一些新兴企业，从”对事考核”转变为以”对人评价”为主，外界就认为它没有绩效管理了。比如小米公司，很多人说小米公司没有考核、没有KPI，实则不然。小米公司有考核的，但它考核的不是业绩，而是考核人的责任感。”责任感”是小米公司对员工要求很重要的一条，是加薪的关键因素。再比如说海底捞，它可能不考核业绩目所标，但是它考核顾客的满意度和员工的积极性，这种对人的评价反而要求更高。相比数字化的业绩，”责任感”、”顾客满意度”这些可以说是一种非数字化的考核，它是绩效管理的一个更高层面。
　　通过这三个现象，我想说的是：第一个，考核是有前提的。第二个，考核是价值导向的不同阶段的体现，要与时俱进。第三个，不同类型的企业是有不同的考核方式的。我认为这也是绩效管理的三个条件。

　　绩效考核扮演好这三个角色就好

　　第一个是指导角色。绩效考核是一个方向标，它是企业价值导向，价值导向是什么，就往哪方面去考核，所以它的指导性很强。
　　第二个是激励角色。考核的结果一定是要激励的，无论是正激励还是负激励；无论是物质激励还是非物质激励，它一定会形成一个激励结果。比如小米公司它没有职位上的晋升，但他会给你加薪，这就是在激励。
　　第三个是控制角色。通过绩效考核发现差距，然后根据距离确定改进方法，不断提高组织功能。所以绩效考核一定不是仅仅跟工资挂钩，要和很多非物质要素有关。仅仅跟工资挂钩，不仅没有发挥好绩效管理的角色，反而会造成大家对绩效管理的反感。
　　所以，企业一定要弄清楚绩效考核的这三种角色，首先是指导性，第二是激励性。无论是正激励还是负激励，这个激励性要去做，如果没有激励性，考核就没有意义。像有的公司一个月工资绩效考核就差那么几十块钱，大家也就不去关注了，这就是很大的问题。第三个就是是控制性，通过能力短板找到改进方向和方法。如果绩效考核起到了这三个角色，绩效考核的作用就起到了。

　　绩效考核的本质是要解决这三种关系

　　1.绩效考核一定要解决个人绩效和组织绩效的关系

　　这个谈起来似乎很简单，但解决不好会影响很大。为什么大家说微软绩效管理被耽误了微软十年呢？就是因为不管组织绩效成绩好坏都采取271强制排序，这样会影响员工的积极性，我认为当组织绩效为A时，可以没有后10%的强制分布。这里插一句，我在很多企业做咨询时，经常被问到，为什么要强制分布，为什么一定是2、7、1的分布法，这就是刚才各位老师讲的，僵化的理解绩效管理了。
　　组织绩效和个人绩效怎么样去互动，这是绩效考核中非常重要的、首先要去解决的问题。比如一个部门组织绩效是A，说明大家比较努力，部门业绩好，原则上不要强制员工绩效C的10%比例。假如一个部门组织绩效是C，说明工作有差距，部门员工绩效C应该不低于10%，这就需要大家努力，才能够达到组织目标，这是绩效考核真正的目的。如果做好做坏都要强制C为10%的分布，一定是实施不下去的。其次要解决的是组织绩效和个人绩效的联动性，不能说是”穷了和尚富了庙”，或者是”富了和尚穷了庙”。如果组织绩效和个人绩效之间没有联动性，就会造成组织绩效目标和个人绩效目标之间脱节，就形成不了”千金重担人人挑”的局面。

　　2.要解决对事评价和对人评价的关系

　　我觉得现在很多企业把对事评价和对人评价混为一谈，造成在整个绩效过程中很费力。对事评价和对人评价应该分开。对事评价我认为很简单就两个字：业绩，对人评价就是基于能力素质模型，员工的能力和态度能不能胜任这个岗位。也别动不动就强调责任感、协作性，或者是沟通性，这是通用版的标准，具体的岗位衡量”法则”就是能力素质模型。
　　如果把对事评价和对人评价混为一谈，没有理解清楚的话，就会造成绩效管理的混乱。所以回过头来说，小米公司看起来没有KPI，但它是在考核人的责任感，它是对人评价来评价事情的。其实它这种考核比什么都严格。对人的评价考核其实要求更高、更严格。你看香格里拉大酒店也是这样，它并不考核各地酒店的业绩，但它考核的都是人的能力和素质，包括海底捞也是这样。这就是把对事的评价和对人的评价分开了，有的企业在不同阶段会更强调对人的评价。

　　3.绩效考核要解决的结果和沟通、指导的过程的关系

　　这里我老生常谈，还是要强调一下：我们做绩效管理，一定不要强调考核，而是要讲管理。我做过调查分析，员工对绩效管理满意度最高的是绩效沟通和指导环节。如果绩效沟通做得不够，一定会让员工产生不满意。因为员工对于绩效管理的需求是：在这个过程中我知道我的能力短板，通过绩效获得一种改进的方法。如果仅仅是考核员工一个月得多少分、扣多少钱，那员工肯定是不满意的。但很多企业没有意识到这一点。观察一些绩效管理做得好的企业，比如华润，在整个的绩效管理过程中，沟通是重中之重，它解决了员工和组织能力提升的问题。
　　这里再讲一下考核结果应用，绩效结果的应用这部分看起来很简单，但实际上还存在一些问题。比如我上次去一家企业，他们就问我，企业绩效工资占总工资比例有多大才合适？为什么有的外资企业绩效工资只占10%，大家还愿意使劲干？
　　外资企业它的固定工资部分比较高，它对于效率就起到了激励作用，因为如果我做不好的话，我可能就会离开这个公司，员工的压力就很大。它的绩效工资部分不是在平时起作用，但它在年度考核结果应用上就放得比较大，是能直接决定一个人的去留的。
　　其实就是说，一定要基于企业的业态形式、发展阶段来看绩效管理的问题。也可以说，绩效一定要跟管理结合起来，而不是跟考核结合起来，重点在于绩效管理，而不是绩效评价。

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