一个公司是否必须要有薪酬体系，才能发放工资呢？对于这个问题，一般的案例书籍中都是先有薪酬体系，然后再有工资发放这么一说。而在现实中，中小微企业的工资正常发放，但不一定有薪酬体系。常见的是面试入职时通过谈工资来定薪，老板告诉HR按这个薪资数据做工资表。还有另一种情况是：老板直接拍脑袋决定。
　　建立差异化收入分配机制、实现“薪酬能增能减”是企业人力资源活力和管理水平的重要体现，也是三项制度改革的重点所在。近年来，旅游控股集团按照国企改革三年行动部署要求，将原有的绩效工资体系转变为“薪点制”绩效考核工资，将员工薪酬与个人年度目标完成情况挂钩，并强调考核结果与职位升降、岗位调整和退出机制挂钩，做到以岗定薪，易岗易薪，破除平均主义，推动薪酬分配向最具价值的员工群体倾斜，极大地激发集团总部全体员工创新发展内生动力。

　　一、科学设目标，既有定量任务又有定性指标

　　工作目标的确定是开展绩效考核的基础。旅游控股集团印发了《本部员工绩效考核办法》，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配体系，要求全体职工按照“定量为主，定性为辅”的原则，根据部门职能、个人岗位职责和年度工作清单确定工作目标责任书。责任书内容结合所在部门年度工作清单确定，所包含的工作内容不少于10项，其中年度重点工作不少于项目总数的50%。落实“一岗一考核，一人一张表”要求，在年初组织全体员工签订工作目标责任书，将工作目标从上至下层层分解，明确每一名员工当年度的工作任务，量化了考核标准。工作目标的科学设定营造了以事实为依据的绩效考核氛围，让全体员工认识到绩效考核不是刁难，而是帮助员工和企业更好地实现目标，促使每名员工都努力在规定的时间节点内高效、高质量地完成各项工作任务。

　　二、创新定规则，既考团队协作又考个人贡献

　　一套充满生机与活力的绩效考核制度有利于充分调动职工的积极性、主动性和创造性，具有极其重要的导向作用。旅游控股集团在本部员工绩效考核中推出五大创新举措：

一是明确年度考核由年度工作绩效考核和个人综合评价组成，权重分别为70%和30%
二是根据本部各部门工作的广度、深度、难度，按三个档级设置部门管理难度系数；
三是将副部长工作绩效考核得分与所在部门部长的工作绩效考核挂钩，促进团队业绩和利益捆绑；
四是增设直管企业的评分权重，对部长及以上人员的考核，直管企业评分占15%以上，对副部长的考核占10%，充分反映基层对集团管理人员工作质量的评价；
五是设置及时加减分项目，根据员工的现实表现当月及时予以加减分，确保激励约束的及时性。以上创新举措，既合理体现了不同职能部门的工作业绩，增强了考评结果的客观性、全面性，又提升了部门间的竞争意识，不断强化团队精神，取得积极效果。

　　三、精准巧分配，既激发大家做大“蛋糕”又拉开收入差距

　　根据企业年度经营效益和工资总额使用情况和人员实际，按照工效联动原则计算出各部门的“奖金包”（即绩效考核工资总额度），并根据各部门的总薪点确定每个薪点对应的薪酬金额。职工按照年度积累的分数，乘以“发放系数”，确定本人绩效考核工资发放的薪点。其中，年度考核获得“优秀”等次的员工发放系数为1.8，“称职”等次为1.0，“基本称职”为0.6，“不称职”为0。系数的差距凸显了企业对优秀职工的重视和认可，激发职工工作积极性，进一步提升工作业绩。

　　四、刚性强执行，既让“能者上”又让“庸者下”

　　按照上述考核办法，结合企业宽带薪酬，集团本部同级别员工年度收入差距比例最高可达1.5倍。除了以薪酬兑现“能者多劳”外，考核办法还强调考核结果与提级晋档挂钩：员工获评“优秀”等级，工资上提一档；连续两年考核“优秀”者优先获得晋升机会；落实不胜任退出和末等调整要求，考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的，降职使用或调离集团本部。
　　“薪点制”绩效工资机制充分体现了岗位劳动差别，合理、适度拉开集团本部员工工资收入分配差距，集科学性、系统性、创新性、针对性于一体，进一步巩固集团本部“去机关化”成效。同时，薪点值把职工利益和企业目标相挂钩，促使职工把“要我干”转变成“我要干”，并着重向工作难度大、管理责任重、技术要求高的部门和岗位倾斜。“薪点制”实施以来，旅游控股集团本部一批能力强、业绩优、贡献大的人才获得更高的薪酬回报和提拔任用机会，干事创业热情被充分激发。集团也从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置，使本部“六大中心”（战略控制中心、价值服务中心、资源配置中心、投融资决策中心、绩效评价中心和风险控制中心）职能作用进一步凸显，企业管理效能显著提升。

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