自改革开放以来，越来越多的中国企业开始意识到企业文化在管理中的重要性。从最初的海尔、联想、华为等企业率先践行企业文化管理，到后来的阿里巴巴、海底捞、字节跳动等企业的广泛传颂，企业文化逐步进入了中国企业家的视野。然而，并不是每一个企业的文化管理都能如华为、字节跳动等企业那样，产生显著的效果，这里边的主要问题，是很多企业对企业文化的理解和认识依然存在误区。

　　01华为持续强大的底层因素是什么

　　早在1997年时，任正非就提出了一个至今仍被广为传颂的观点：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
　　也就是说，20多年前，任正非就已经看透了商业经营的一个现实：很多企业其实都是没有可以依赖的自然资源的，企业要想存续和发展，只能靠人，靠人的头脑和智慧。
　　华为2021年年度报告发布会上，孟晚舟在报告的最后总结说：华为的最大财富是人才存储、思想存储、理论存储、工程存储和方法存储，以及我们内部流程管理的高效有序的存储，这些才是我们靓丽财报背后真正的价值。
　　这段话事实上为我们揭示了华为经营管理的深层逻辑：用优秀的人才创造先进的技术，用先进的技术获得市场上的成功，赢得丰厚的经济回报，用丰厚的经济回报持续改善管理机制，有了良好的管理机制，可以进一步激活人才、创造技术；反过来，优秀的人才可以创造科学的管理机制，科学的管理机制支撑各价值链高效创造技术、获取收益，有了收益再持续投入人才，进一步激活人的创造意愿。人才、技术、机制三者构成了华为经营管理的关键要素和良性循环，而这几个关键因素的背后还有一个最根本的要素就是“文化”，因为如果没有先进的认知，就不会有正确的经营模式，也就没有后面的人才、技术、机制等要素了。

　　02华为的文化该怎么解读

　　华为卓越的业绩和广为流传的思想、经验，引起了一大批企业家、管理者和学者的共鸣，在整个企业界形成了一个“学华为”的现象，其中“华为的文化管理”是一个比较热门的学习主题。但这里边存在的一个问题是：很多企业都是在学表象，没有透过表象看本质。
　　举个例子，最开始学习华为时，大家都在讨论一个问题：华为的文化是什么。很多人说，华为的文化就是“狼性文化”，但仔细研究会发现，华为更多的是在强调“狼狈文化”，而且这只是华为文化的一小部分，从1994年到2008年，华为的“狼狈文化”也经历了三个阶段的演绎。
　　第一阶段狼狈文化主要聚焦到市场部门，1994年在《华为的红旗到底能打多久》中，任正非提出：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。……当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则”。
　　第二阶段把狼狈文化拓展到了研发部门，1997年在《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》中，任正非提出：“我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他们，才能生存下去。因此公司在研发、市场系统必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像‘狼’一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。”
　　第三个阶段开始在后台部门强调狼狈文化，2008年在《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》中，任正非又提出：“我们没有提出过‘狼文化’，我们最早提出的是一个‘狼狈组织计划’，是针对办事处组织建设的，是从狼狈的生理行为归纳出来的。……狈很聪明，有策划能力，很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务”。

　　03华为的文化管理实践与经验

　　企业文化从本质上来讲是组织成员为了适应周围环境而形成的一套共享的心智模式，心智模式往往需要经过长时间的实践验证才会形成，所以，要想打造一种理想的企业文化，绝不是靠“企业家讲话”就能实现的，那么除此之外，华为还有哪些值得学习的方法呢？
　　1.领导力管文化
　　华为创业初期最重要的命题就活下来，要活下来就得服务好客户，服务好客户就需要凝聚优秀人才。刚创业的小公司没有名气，怎么才能招来优秀的人呢？只能靠领导力。
　　那么任正非在招人上是如何发挥领导力的呢？一是让人才感到精神富足，尊重人才，爱惜人才，用优良的品格吸引人才。据说，一次偶然的机会，在华中科技大学读研的郭平随导师到华为参观，被任正非看上，当晚任正非拉住郭平进行了一番激情洋溢的谈话。郭平被“任总身上特有的抱负、待人的热情和诚恳所打动”“相信未来的通信行业领袖非华为莫属，当即决定留了下来”。郭平还把自己的同学郑宝用引入华为，郑宝用后来成为华为早期最重要的两款产品的主要研发负责人。二是让人才感到物质富足，以诚待人，舍得分享。1993年入职华为、后来成为华为执行副总裁的刘平回忆说，“那时华为新招人员的工资标准是本科1000元，硕士1500元，博士2000元，特招人员除外。我在学校的工资是400多元。那时候，令我激动的是，每个月工资都会上涨，到年底时，工资已经涨到6000元。”这对于吸引和留住人才非常重要。
　　领导力往往是一个企业最早采用的文化管理方式，事实上也是以后文化管理中最重要的方式，因为领导者是影响企业文化的关键因素，领导者发自内心、以身作则地践行文化，组织成员才会慢慢地相信和跟随。
　　2.企业家思想管理
　　企业家都是卓越的领导者，而领导者一般都是思想丰富、善于表达的。华为在发展之初，只有几十个人，任正非经常会把这些人全部叫过来，大家坐在一块，听他讲人生观、价值观。但是后来人多了，没法把大家都叫到一起听他讲故事了，怎么办？于是，在1993年创办了《华为人》，主要用于讲述华为人的故事，宣传华为人的精神。后来又陆续建立《管理优化》、心声社区等平台，都是宣传企业文化和企业家思想的重要载体。
　　我们知道华为有1万多字的《华为基本法》，而且有很多“军规”、“行为要求”，但假如没有任正非在每个关键节点发表的文章，华为的文化是很难“渗透”到干部员工的内心的。
　　举个例子，华为有一条价值观是“长期坚持艰苦奋斗”，单看这几个字传递的信息非常有限，但如果读了下面的讲话，就很容易理解了。
　　“企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。”（《活下去，是企业的硬道理》，2000）
　　在咨询实践中，我们发现一个现象，那些企业家善于思考、写文章的企业，或者善于把企业家的思想整理成文章进行宣导的企业，其文化建设通常都很有效果，所以，如果想让员工理解企业的文化，一定要用企业家思想管理这个重要法宝。
　　3.搞群众运动
　　在华为公司的一次总裁办公会上，任正非说道：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕会打在自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，运动干部。”
　　企业里有很多人，大家都带着不同的思想，如果每个人都坚持自己的思想，企业的很多事就运转不下去了。如何统一大家的思想呢？华为采用的一个方法就是坦诚布公地讨论。

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