薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，不仅要调研企业内部的薪酬实况，还要了解同行或整个行业的薪酬现状，以此解决薪酬的对外竞争力、对内公平的问题。只有调研到真实现状，才能使薪酬设计做到有的放矢，最终为企业的发展赋能。

　　01如何开展薪酬调研？

　　开展跟薪酬相关工作时，第一件事是审视过去的薪酬体系到底做的怎么样，可能有哪些地方有问题。找到这些问题点，然后把这些问题变成当年要开展薪酬工作的重点突破对象。
　　比如说某一类科技人员，去年频繁流失，通过调研发现科技人员的薪酬水平，或者说市场对标偏低了。那今年就要改变导致流失的点，挽留住科技人员。这叫基于问题导向。
　　薪酬作为战略性稀缺资源，一定要和战略相匹配。比方说，今年是科技创新年，那薪酬一定要向科技类人员去倾斜，因为薪酬放在什么地方，那个地方上才会有绩效、有产出。这叫目标导向或者叫未来导向。
　　调研很重要，如果不调研，上述情况如何知道？怎么找到改进的空间和方向？
　　怎么调研？应该调研哪些方面呢？其实调研主要有两大方面。一个是内部运行状况方面调研，另二个是市场薪酬水平调研。
　　内部运行状况主要包括三个方面。
　　第一，薪酬满意度，就是员工对拿到的工资的自我感知到底怎么样。并非工资高，员工的感知就一定好。例如，我们在北京和武汉做物业的客户。了解到北京同类型岗位的中层管理者薪酬水平和武汉的薪酬水平差不多。也就是说北京的实际购买力其实比武汉是要低的，但是我们调研完发现，北京这群管理者对薪酬满意度反而比武汉的要高。
　　第二，薪酬战略与体系的分析。薪酬要为战略服务，要分析薪酬整个结构底是什么样的，跟战略结合度如何。
　　第三，薪酬支出结构的分析。分析过去几年的支出结构。例如，过去三年在薪酬上面奖金发了多少，固定工资发了多少，福利发了多少。如果有同业数据的话，看看大家的中位值是多少，自己是偏高了还是偏低了。
　　市场薪酬水平主要包括两个方面：外部薪酬数据调研和社会环境分析。
　　薪酬调研就是通过内部薪酬管理诊断和外部薪酬调研全面衡量当前企业薪酬水平与结构的合理性，找出问题，为薪酬调整提供客观全面的数据支持以及决策依据的过程。
　　不要为了调研而调研，调研只是一种手段，是获取市场信息，掌握内部运行状况，继而完善薪酬体系的手段，真正的目的是为了优化薪酬体系。
　　每年的薪酬都要去做调整。有的时候要做体系的大调整，有的时候要做局部的小调整，即使大小都不调整，也要做内部人员的调整，薪酬体系是要时常去去完善的。
　　后文将主要为大家以下几大内容：
　　第一，内部员工薪酬满意度方面。其常用的形式是什么，如何设计问卷，如何分析以及如何应用。
　　第二，薪酬策略与体系的执行情况方面。整个薪酬运行到底如何，薪酬战略和体系分析以及支出结构到底应该是一个什么样的状况。
　　第三，市场薪酬水平的调研。外部薪酬调研应该怎么做，调研四部曲（定基准岗位、定调研对象，数据获取、分析和应用），以及社会环境的分析。
　　做薪酬管理的同事最好在老板或者领导提薪酬调研之前，先给他提出了一些思路，比如说今年外部的环境发生了什么变化，内部又产生了什么变化，然后基于这些变化和数据我们认为应该怎么怎么做，可能有几种方式，薪酬满意度们要把它们的优缺点都列出来。

　　02薪酬满意度调研

　　薪酬满意度调研不仅包括经济性的报酬，还要调研非经济性的报酬，要整个物质和精神全方位地去调研，看看跟员工的心理状况之间有没有形成差距。
　　有一个客户公司在北京，但工资不高，但调研完了以后，发现有一批很稳定的老员工，后来询问发现，他们认为办公环境还不错，高大上，在金融街觉得有面子，所以他们就愿意来这工作。所以很多时候影响员工满意度的点，挺千奇百怪的。
　　系统化的薪酬调研主要需要调研以下方面。
　　第一，薪酬水平：主要看绝对值，还有相对的比较。
　　第二，薪酬的比例和结构，就是固定部分发了多，浮动部分发了多少，福利发了多少。
　　第三，薪酬差距：不同类型人员，不同时间和空间之中的差距。
　　第四，薪酬决定的因素。比如，管理职务高低、能力强弱、业绩表现。
　　第五，薪酬发放的方式。
　　第六，工作本身。比如，工作内容、工作环境。
　　调研有两种常见方式。
　　第一，口头沟通。点对点地跟调研对象聊一下，比如说问他然后觉得薪酬体系有什么不合理的地方吗？跟你的朋友们比的话有什么不满意的吗？另外也可以在离职的时候，跟员工去聊一聊，你觉得公司的薪酬体系怎么样，是不是因为薪酬的原因让你离职的。很多时候离职的员工会告诉你很多很真实的信息。
　　第二，问卷调研，就是无记名问卷的方式。那在问卷设计的过程当中，应该包括哪几个部分呢？
　　第一部分，简单的信函。写明调查目的、希望回复的日期、调研的大致内容、对于保密的一些保证、对于参与者的感谢等。
　　第二部分，问卷的正题。问卷正题里面一定要注意以下问题。

　　●易懂易回答。就大家看到你这个问题以后，一下就知道你想问什么，而不是看到一堆，他到最后也不知道你的问题想要问什么，他也不知道答案怎么填；
　　●尽量设置为选择题。因为只需要点一下就可以了，但如果他要做问答题的时候，他需要填很多，一旦要填很多，他可能就不会再去填了；
　　●每个问题尽量只针对一个信息提问；
　　●语言要准确无歧义；
　　●不加注释。

　　不要去搞那么多复杂的东西，就是简单直白，直接地让你的受众能够清晰地理解你的意图，并且能够清晰地表达他的意图。此外，用一些电子化手段是可以有效提高问卷设计的效率以及问卷问卷发放和回收的效率。
　　下面说几个薪酬方面分析时需要注意的问题。
　　第一，你对现在收入满意吗？对于这个问题我们主要看变化。比方说，2019年70%的人对薪酬满意，2020年在调研的时候发现只剩下60%的人对薪酬满意，对薪酬满意这中间出现了10%的差值，这就代表着你2019年的薪酬工作出了问题，要思考怎么去改进。
　　第二，你认为部门的工资总额规则是否合理？首先要看他是否知道自己部门的工资总额，如果有的话，再看看到底合理不合理。
　　第三，你认为目前薪酬主要存在的问题是什么？这类一般建议大家去设置一些多选题。
　　此外，还可以问问。

　　●您认为公司的这个薪酬结构是否合理？
　　●您认为薪酬差距是否合理？
　　●与同行业其他单位同学和朋友相比，对目前的总体薪酬水平是否满意？（这个问题能够判断说他到底是会留下，还是说有可能去到其他地方）；
　　●您的薪酬与业绩对等吗？
　　●您认为影响因素当中最重要有哪些？
　　●您认为薪酬跟公司的绩效管理跟奖金的联动性大吗？
　　●您认为工作努力一点或松懈一点对奖金有影响吗？

　　如果大家认为说工作努力一点跟奖金影响非常之大，那就说明我们是业绩导向的，绩效工资占比比较高。如果员工说我松懈一点跟奖金也没有关系，那可能就证明我们的固定工资太高了，浮动工资太低了，存在浑水摸鱼的现象。等等
　　做问卷调研，一般建议还是要采取问卷星的方式，在问卷星上去设计分析。
　　内部数据对比主要有两种方法。第一，不同年份对比。第二，同年类似指标对比。
　　即使是第一年做，但是在调研样本足够大的情况下，大家对一些事情的认知基本上是趋同的。举个例子，您对现在的薪酬满意吗？
　　大家可以看到有50.33%的人是不满意的。然后如果说，您认为部门的工资总额规则是否合理，70%的人认为是不合理的，那从这两个数据上来看的话，就能发现72%比50%要大，就证明部门工资总额的问题的严重性要比收入要大一些。当然了，这个收入也是一个问题。
　　所以说即使没有历史数据，即使没有同行业数据，我们只是头一次做这样一个薪酬调研，也能够找到可以挖掘的地方、可以改进的空间。

　　03薪酬策略与体系调研

　　薪酬运行状况需要分析哪些呢？第一，确定薪酬类型。第二，确定具体人员。第三，确定各类人员的薪酬结构，第四个是分析薪酬支出的合理性。这个实际上就是构建起来一个分层分类的薪酬结构分析的方法。
　　那在分析的过程当中，比如说我们支出分析，主要分析哪些指标呢？

　　第一个，薪资福利费用占营业收入的比例。就是薪资费用和福利费用除以你的营业收入。这个比例理想状态是25%分位，比方说，营收是100个亿的企业的人工成本尽量不要超过25个亿，即薪酬加福利费用尽量不要超过25个亿，因为还有技术性投入、股东分红、市场费用等，如果人工成本太高，那就证明这个企业是会做着做着发现亏钱的。
　　第二个，福利费用占薪资费用的比例。可以反映薪酬结构，理想状态基本上就是均位值。
　　第三个，高管人员薪资。
　　第四个，中层人员薪资。
　　第五个，员工薪资。另外除了这些指标以外，还可以分析固定工资占薪酬总额的比例、浮动工资占薪酬总额的比例、营销/职能人员占总薪资的比例等等。

　　举个例子，某企业员工福利费用占薪资占比大概19.99%，低于整个制造业的中位值27.8%，那就说明其薪酬不合理，需要提升对员工福利的支出。
　　当然如果说你是一个能够深入思考的HR的话，你可能还会想到人工成本到底兜得住兜不住。再比如，工资增幅6.44%，工资性补贴增幅8.70%，福利费增幅25%。
　　这三个数据一对比，就发现那福利费肯定增长太快了，那就要思考下一步到底怎么去控一下福利费用。

　　04市场薪酬水平调研

　　调研前，一定要有明确的组织信息。组织信息主要包括以下几个方面。
　　组织规模、财务状况和组织结构。要么选差不多的，要么详细调研后同比推算一下；
　　内部的薪酬信息和外部的薪酬信息，包括基本薪酬、奖金、长期激励、福利金等。有些数据在上市公司年报里面可以查询到，有些数据可能需要去购买；
　　其他一些激励政策。还有毕业生起薪、兼职人员的薪酬水平等都是可以去反复的跟同业去对比。建议大家可以跟体量差不多、业务性质差不多的兄弟单位结个对子，共享部分数据。
　　做外部调研主要分为四步。
　　第一，确定典型岗位。因为你不可能所有的岗位全部调研，样本量太大了。一般选择重要的或有典型性的或人多的岗位。
　　第二，确定外部调研对象。确定外部调研的对象有几个，有几类调研对象。
　　●同区域的。同一个区或市或省的，薪酬水平可以对比一下；
　　●同行业的。同行业里面可能就是包括北京的、上海的。为什么要做同行业的呢？因为现在交通非常发达，人才也是市场化的，有时候你在河南、安徽，可能也需要一些北上广深的优秀人才，所以你要同行业去对标，如果说你不能够给到行业一流的人的薪酬，就找不到行业一流的人才；
　　●同系统、同体制的；
　　●竞争对手。每家企业可能都会有一些潜在的或者说非常明显的在市场上的竞争对手，比如说中兴与华为、阿里与腾讯。
　　确定调研对象以后，其实调研是一个综合性的调研，就是这些这四个方面，区域的、行业的、系统的、竞争对手的都要去调研，数据样本量越大，精准性就会越强。
　　第三，确定数据。数据可以通过以下渠道查询。
　　●政府的调研报告。实际上很多政府，包括人社部，包括各个地方，都会有一些相关的数据；
　　●咨询公司的调研报告。这个基本上可能是要付费的，国内做的比较好的专做薪酬数据的有哈维特、泰和等；
　　●同系统、同体制的；
　　●网络薪酬调研报告。现在网上也有很多质量还不错的报告。现在有一些猎头公司也会去做一些薪酬报告，这个我们是去专门抓取过的，也专门做过对比分析，发现很多数据都是有价值的；
　　●企业自主调研。
　　第四，数据分析和应用。当数据拿到了以后，怎么去分析呢？主要有三种方式。
　　●频数分析法。举个例子，今年领导说看一看财务经理的市场薪酬水平怎么样，然后我们找了大概三四十个财务经理的岗位，也是跟我们体量差不多的，做的性质也差不多的公司的，然后我们做评估分析，发现5万到5.5万之间是最多的；
　　●居中趋势分析法。就是找中位值或者其他分位数；
　　●离散分析法。我们其实建议三种方式综合来用来找一个跟自己相关性强一些的。因为很多时候你如果说对标完了以后，他的工资要涨，但是薪酬总额给不到，其实也没有意义。
　　我们前面调研完了以后，也确定了关键岗位，也有了薪酬数据，就可以把本企业的数据和对标企业们的数据填入一个表里，看看最低值是多少，最高值是多少，平均值是多少。
　　如果说我在高管层，我的薪酬战略就是持平性战略，那如果数据持平就没问题；但如果我在高管层制定的薪酬战略是领先型的，而发现对比情况是持平，那下一步肯定是要再去把你的高管薪酬优化一下。

　　05社会环境分析

　　做完薪酬调研后还需要考虑一些社会环境因素。
　　第一，人才供给。
　　如果说劳动力市场上人才供需已经发生了变化，那薪酬结构也要去做调整了。如果说没有办法动薪酬结构，那我能不能加一些特殊补贴、项目奖金或者绩效工资呢？再或者加一些市场突破奖。把薪酬资源向这些人去倾斜，才能够保证他们能够安心工作。
　　比如，2015年以后，民营航天航空事业起来了，算法工程师和人工智能也起来了，算法工程师就成了非常热门的职位，薪酬水平骤然上涨。
　　第二，产品市场，其实就是自身的竞争力。
　　如果你的产品竞争力在行业里面很强，你就可以招好一些的人。如果某家公司他本身在市场就没竞争力，那这时候他在招人时，他定的薪酬策略一定跟每年都有单子，每个月都有单子。定的这个薪酬战略是不一样的。就是你企业的竞争力到底怎么样，也会影响你企业内部的薪酬的竞争力。
　　另外，还需要考虑其他的一些因素，比如消费者物价的指数CPI。
　　以上就是薪酬调研时，需要注意的一些关键点，做好调研，才能找准问题，进一步完善和优化薪酬体系。

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