每日优鲜创始人曾斌的末位淘汰言论在人力资源圈还是很有名的，他说：要让每日优鲜，成为优秀人才最愿意来，想混日子的人最不愿意来的地方。而现实呢？网传每日优鲜已经倒闭了。大家都说正是末尾淘汰制搞垮了每日优鲜。为什么这样说呢？

　　每日优鲜的末位淘汰

　　末位淘汰制度所反映的公司价值观包括：

　　对违法行为的无畏容忍；

　　胜利的取得不是通过团队协作，而是靠内部竞争；

　　提高员工效率不在于激励，而在于施加压力。

　　这些价值观并不符合我们打工人对企业的理想期望。

　　身为人力资源专业人士，我理解并赞同企业需要有一定的淘汰制度。

　　回想在跨国公司任职时，淘汰制度也是存在的，但该制度建立在两个基本条件上：

　　持续未能达到合理的工作效果；

　　企业已提供必要的资源与培训。

　　然而，当前许多民营企业的末位淘汰制度已经恶化至何种程度？

　　它成了一种无谓的淘汰行为！

　　即使员工完成了工作目标，达到了公司的预期，但遗憾的是，由于排在后10%，员工仍将被淘汰。

　　以每日优鲜为例，其末位淘汰制度已达到了极端的水平。

　　每日优鲜的人力资源副总裁曾在采访中介绍了所谓的“12421规则”，这一规则曾一度让我们人力资源同仁感到不安。

　　根据该规则，员工被分为A、B、C、D、E五个等级。最前端的10%和20%是重点培养的对象；中间的40%是稳定产出的人才；其后的20%需观察和提升；最后的10%则面临淘汰。公司每季度进行一次绩效评估，届时将有10%的员工面临淘汰。

　　重点关注：每个季度。

　　这意味着，即使不考虑主动离职率，每日优鲜每年也需要主动淘汰掉40%的员工——这已经不只是末位淘汰，而是中位淘汰了。

　　如果考虑到互联网行业本身较高的员工流动率，每日优鲜每年可能需要替换超过一半的员工，这种做法可以称之为高位截瘫型的人才策略。

　　“末位淘汰”拯救不了一个企业

　　当我初次了解到这个案例时，我曾经质疑：“这样的公司如何能够存活？它违背了基本的商业逻辑。”

　　然而，一些互联网领域的专家对此给予了强烈反驳：

　　“时代已经改变，传统企业的思维已经跟不上互联网时代的步伐了。”

　　“这家生鲜电商不仅活下来了，还成功地在纳斯达克上市，成为第一家上市的生鲜电商。”

　　“在互联网行业中，速度是关键，‘快鱼吃慢鱼’，如果团队没有紧迫感，公司注定会衰败。”

　　尽管如此，我仍然坚持认为基本的人力资源管理逻辑至关重要。

　　一个公司如果每个季度都淘汰排名最低的员工，这对于那些致力于实际工作的职员来说极为不利。因为这种制度使他们无法做出长远规划，而只能专注于短期内能够看到成果的工作。在没有高层支持的情况下，即便是长期具有潜在价值的项目也难以实施，更不用说在这样的环境中生存一个季度。

　　这种做法迫使所有员工都必须专注于那些能够迅速产生成效的工作，导致整个公司的视野变得短浅。

　　“只要我能完成当前的项目，公司的品牌未来如何发展，是否会因为铺张浪费而负债累累，这些都与我无关。因为我只有一个季度的时间，在那之后，无论发生什么灾难，都与我无关了。”

　　我在之前的文章中分享过一个类似的案例：

　　我的一位人力资源（HR）朋友所在的公司突然开始推行所谓的“销售文化”，并实施了一项非常荒谬的政策：

　　“所有大区总监和中层管理人员，如果连续三个月的销售排名垫底，无论原因如何，无论他们的能力如何，都将被降职；而那些业绩突出的员工，不管他们的管理能力如何，都将被提升。”

　　这种做法导致了新晋领导的层出不穷，虽然他们在短期内销售业绩斐然，但销售能力并不等同于管理能力。不久，公司的氛围变得阴郁，优秀员工纷纷离职。

　　我的朋友作为一个专业的HR，竟然也被指派了一个具有销售背景的上级，这位上级经常向HR灌输管理理念。这对一个专业的HR来说，无疑是一种煎熬。因此，不久前，她也选择了辞职。

　　本以为这将是故事的终结，然而事情还有后续：一位供应商前来询问公司是否搬迁了，原来的办公场所已被食品监督管理局封条。

　　公司业绩不佳，需要进行变革，这是很正常的事情。

　　在转型和变革过程中，不可避免地会有员工被裁减、业务收缩和成本削减等痛苦。那些经历过2008年金融危机的人应该对此有所体会。这并不意味着公司会倒闭，也有许多成功转型的例子。

　　但是，当公司采取这种激进的政策时，实际上是在向员工传达一个信息：“我需要现金，而且我现在就需要。”

　　这种制度的后果是什么呢？

　　短视。

　　在这种制度下，管理者的视角最多只能延伸到三个月以后。

　　关心公司的长期利益、客户价值、员工的敬业度吗？这些在该制度下根本不存在。

　　只有收入是他们所关注的，如果牺牲一个客户能够保住自己的职位，为什么不这么做呢？

　　如果通过虚报收入可以实现晋升，而股东的利益损失与我何干？

　　这就导致了恶性循环的产生。

　　至于“每日生鲜”是否也面临类似的情况？我并不清楚。

　　但是确实，他们的供应商早在年初就因为讨债的问题上门维权了。

　　末位淘汰带给员工的到底是激励还是焦虑？

　　在一次媒体采访中，一名每日优鲜的员工提到了对公司末位淘汰政策的看法。他质疑这种做法是否真的激励员工，还是仅仅增加了压力。该员工指出，许多信奉末位淘汰的企业倾向于通过制造不安全感来提高员工效率，而非真正的激励。

　　他反对这种方法，认为它导致了一个充满不确定性和恐惧的工作环境，远非一个理想的效率提升策略。员工见证同事被定期淘汰，无法保持冷漠，这种持续的紧张和焦虑会影响他们的工作表现，甚至促使他们考虑离职。

　　该员工进一步引用了叶杜二氏法则（Yerkes-Dodson Law），说明压力与业绩之间存在倒U型的关系：适度的压力可以促进最佳业绩，但过低或过高的压力都会降低效率。这一原理在运动员身上表现得尤为明显，适当的竞赛压力可以提升表现，但过度的压力会导致他们表现不佳。

　　持续使用末位淘汰策略的公司，可能会将员工从压力阶段推至焦虑阶段，从而严重影响工作效率。即使是表现出色的员工也可能因为不断的淘汰压力而分心，无法集中精力于工作本身。

　　最后，员工批评了坚持末位淘汰的管理者的观点，他们认为淘汰掉能力不足的员工后，留下的将是精英团队。然而，这种观点忽视了员工的人性，将他们视为产品或货物。频繁的淘汰会增加剩余员工的挫败感和离职倾向，因为这种策略营造了一个有毒的工作环境。

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