什么是绩效计划？为什么要开展绩效计划？在这个快速变化的商业世界中，绩效管理已不再是单纯的员工评估工具，而是成为实现组织战略目标的重要桥梁。绩效计划，作为绩效管理工作的开端，它在连接组织愿景与员工行动之间扮演着至关重要的角色。本文将从人力资源、战略规划及管理实践的视角，探索有效的绩效计划的打造与执行。

　　一、为什么要开展绩效计划？

　　绩效管理发挥三大管理作用：战略落地、目标牵引和激励约束。激励约束作用通过绩效考核环节和相配套的考核结果应用实现，而战略落地和目标牵引作用则需要通过开展绩效计划去推动。
　　01.战略落地
　　企业制定使命愿景，制定三年、五年战略规划，制定年度经营计划，最终均需层层分解，细化成各个部门、各个分支机构的关键指标，变成每名员工的关键任务，然后通过大家日复一日的共同努力达成。
　　02.目标牵引
　　新冠疫情期间，笔者在家日久，休闲散漫，常发“无所事事”之感，而又日日延宕，几无所获，很大的原因就在于缺乏明确的计划，漫无目的。同理，对于相当一部分企业员工而言，除了最基本的岗位职能和领导交办的临时事项，并不清楚自己应该做什么，如果缺乏明确的计划，很容易造成“空闲浪费”或停留在日复一日的基础水平上。

　　二、如何制定绩效指标书？

　　绩效计划的最终成果是各级机构的组织绩效目标书和企业全员的个人绩效目标书。接下来我们通过“指标来源”、“指标框架”和“指标要素”三个方面来看看如何制定一份合格的绩效目标书。
　　01.指标来源
　　绩效指标必须来源于公司战略。所有绩效管理工作最终都是为了确保企业战略目标达成：完成业务计划，实现利润目标，精进管理水平。转化为绩效考核目标，可以是业务达成率、利润达成率、企业年度关键任务、转型变革指标等，根据当年公司的经营发展实际需要来确定。
　　岗位说明书是绩效指标的基本来源。部门在企业中的分工定位、岗位承担的基本职责是组织得以日常运转的基石，人力资源部在进行组织设计时已然“预设”好了基础绩效指标。
　　绩效指标应充分考虑工作提升方向。绩效计划是基于上一年度绩效结果的工作规划，不能过了新年还走老路，只有不断纳入流程优化、标准建设、系统建设、团队建设等指标，才能确保企业能够逐年螺旋上升。
　　风险合规是兜底的绩效指标。遵守国家法律法规要求，执行监管机构规定，避免地方行政处罚，符合内部审计合规要求，这是实现企业长青的最低要求。强监管的金融机构在这条上应尤为注意，以保险行业为例，监管要求考核SARMRA评分、偿付能力、资产负债综合得分、风险合规综合评级、反洗钱指标、流动性指标等，并对某些具体岗位提出明确考核要求，均应合理梳理，有效分解。
　　02.指标框架
　　绩效指标纷繁复杂，需要有一个“架子”将其合理归置，卡普兰和诺顿的平衡计分卡(Balanced Score Card;BSC)是最常见的指标框架。BSC将所有的指标归为财务、客户、内部运营、学习与成长四大类，实现了内部和外部、结果与过程、财务与非财务、短期和长期的指标平衡。实际工作中，如果用BSC框架进行考核，容易显得大而全而陷于僵化，比如很多中后台部门并没有真正的财务指标，或者缺少能够量化的客户指标，BSC未能很好体现风控合规指标等。在此更推荐“KPI+GS+YYI+NNI”指标框架，整体较为简洁，弹性较大，而且同时适用组织绩效考核和个人绩效考核。

　　KPI(Key Performance Index)指基于重要职责的定量指标，如业务达成率、利润达成率、投资收益率等；
　　GS(Goal Setting)指基于关键任务的定性指标，如完成XX项目、搭建XX体系、建设XX系统等；
　　YYI(Yes Yes Index)指基于发展的提升指标，如团队建设、管理优化、技能提升等；
　　NNI(No No Index)指基于风险合规的监测指标，如预算执行率、风险综合评级、重大风险合规事件等。

　　03.指标要素
　　不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。一个完整的考核指标须尽量符合SMART原则，至少包含释义、权重、目标、计分规则、数据来源等信息。
　　释义：阐明指标含义。如果是定量指标，须明确计算公式；如果是定性指标，须说明工作内容及其重要性。
　　权重：区分重要程度。集团总部GS权重应高一些，作业机构KPI权重应高一些；中后台部门GS权重高一些，业务渠道部门KPI权重应高一些，视公司当前发展阶段和资源倾斜重点，还可以上下调整YYI的权重。
　　目标：描述工作目标。对KPI而言，应明确具体的计划值；对GS而言，应明确工作预期效果和具体的产出物。
　　计分规则：确定打分方法。对KPI可采用“三段式”，达成目标值满分，低于否决线0分，中间得分按一定比例扣减，达成率指标可适当突破满分；对GS可采用“等级式”，超预期A档，良好B档，基本完成C档，不合格D档，未完成E档，每档对应一个分数区间；对NNI可采用“减分式”或“否决式”。
　　数据来源：明确责任主体。归口指标由对口部门提供，如业务指标、运营指标、财务指标、合规指标等；个性指标由被考核者提供，如人力编制执行率，必要时需提供相应证明材料。

　　三、有哪些实操注意事项？

　　01.绩效计划不能一成不变
　　绩效计划有其严肃性，一旦制定，应保持相当的稳定性，不得轻易更改。但在VACU时代，内外部形势风云变化，“在任何时刻都应该重新审视愿景和优先级”，所以必须设计调整机制，如半年追踪时可对绩效指标做一次统一的检视和调整。
　　02.绩效计划不能命令指派
　　绩效计划既不是上级对下级的命令指派，也不是员工一亩三分地的肆意自嗨。合理有效的绩效目标应该经“自上而下”，又“自下而上”的充分沟通后确定，既体现了组织的发展需求，又确实是员工的自我承诺。
　　03绩效计划不能闭门造车
　　在开展绩效计划时，人力资源部不能幻想自己能够制定所有指标，而应建立跨部门小组，充分纳入战略计划部、财务部、运营部、风险部、合规部以及业务部门，掌握监管要求，了解战略方向，洞察业务需求，充分沟通，共同制定一套合理有效的绩效目标书。
　　精妙的绩效计划有如一艘企业前行的航船，既要有坚实的船身（牢固的战略支撑），又要有灵活的帆樯（动态调整的机制），更需要每个船员（员工）的默契协作。在搭建绩效管理的航船时，我们不仅要注重过去的经验，更要用智慧和前瞻来应对未来的风浪。只有如此，才能带领组织驶向成功的彼岸。

　　什么是绩效计划？为什么要开展绩效计划？在这个快速变化的商业世界中，绩效管理已不再是单纯的员工评估工具，而是成为实现组织战略目标的重要桥梁。绩效计划，作为绩效管理工作的开端，它在连接组织愿景与员工行动之间扮演着至关重要的角色。本文将从人力资源、战略规划及管理实践的视角，探索有效的绩效计划的打造与执行。

　　一、为什么要开展绩效计划？

　　绩效管理发挥三大管理作用：战略落地、目标牵引和激励约束。激励约束作用通过绩效考核环节和相配套的考核结果应用实现，而战略落地和目标牵引作用则需要通过开展绩效计划去推动。
　　01.战略落地
　　企业制定使命愿景，制定三年、五年战略规划，制定年度经营计划，最终均需层层分解，细化成各个部门、各个分支机构的关键指标，变成每名员工的关键任务，然后通过大家日复一日的共同努力达成。
　　02.目标牵引
　　新冠疫情期间，笔者在家日久，休闲散漫，常发“无所事事”之感，而又日日延宕，几无所获，很大的原因就在于缺乏明确的计划，漫无目的。同理，对于相当一部分企业员工而言，除了最基本的岗位职能和领导交办的临时事项，并不清楚自己应该做什么，如果缺乏明确的计划，很容易造成“空闲浪费”或停留在日复一日的基础水平上。

　　二、如何制定绩效指标书？

　　绩效计划的最终成果是各级机构的组织绩效目标书和企业全员的个人绩效目标书。接下来我们通过“指标来源”、“指标框架”和“指标要素”三个方面来看看如何制定一份合格的绩效目标书。
　　01.指标来源
　　绩效指标必须来源于公司战略。所有绩效管理工作最终都是为了确保企业战略目标达成：完成业务计划，实现利润目标，精进管理水平。转化为绩效考核目标，可以是业务达成率、利润达成率、企业年度关键任务、转型变革指标等，根据当年公司的经营发展实际需要来确定。
　　岗位说明书是绩效指标的基本来源。部门在企业中的分工定位、岗位承担的基本职责是组织得以日常运转的基石，人力资源部在进行组织设计时已然“预设”好了基础绩效指标。
　　绩效指标应充分考虑工作提升方向。绩效计划是基于上一年度绩效结果的工作规划，不能过了新年还走老路，只有不断纳入流程优化、标准建设、系统建设、团队建设等指标，才能确保企业能够逐年螺旋上升。
　　风险合规是兜底的绩效指标。遵守国家法律法规要求，执行监管机构规定，避免地方行政处罚，符合内部审计合规要求，这是实现企业长青的最低要求。强监管的金融机构在这条上应尤为注意，以保险行业为例，监管要求考核SARMRA评分、偿付能力、资产负债综合得分、风险合规综合评级、反洗钱指标、流动性指标等，并对某些具体岗位提出明确考核要求，均应合理梳理，有效分解。
　　02.指标框架
　　绩效指标纷繁复杂，需要有一个“架子”将其合理归置，卡普兰和诺顿的平衡计分卡(Balanced Score Card;BSC)是最常见的指标框架。BSC将所有的指标归为财务、客户、内部运营、学习与成长四大类，实现了内部和外部、结果与过程、财务与非财务、短期和长期的指标平衡。实际工作中，如果用BSC框架进行考核，容易显得大而全而陷于僵化，比如很多中后台部门并没有真正的财务指标，或者缺少能够量化的客户指标，BSC未能很好体现风控合规指标等。在此更推荐“KPI+GS+YYI+NNI”指标框架，整体较为简洁，弹性较大，而且同时适用组织绩效考核和个人绩效考核。

　　KPI(Key Performance Index)指基于重要职责的定量指标，如业务达成率、利润达成率、投资收益率等；
　　GS(Goal Setting)指基于关键任务的定性指标，如完成XX项目、搭建XX体系、建设XX系统等；
　　YYI(Yes Yes Index)指基于发展的提升指标，如团队建设、管理优化、技能提升等；
　　NNI(No No Index)指基于风险合规的监测指标，如预算执行率、风险综合评级、重大风险合规事件等。

　　03.指标要素
　　不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。一个完整的考核指标须尽量符合SMART原则，至少包含释义、权重、目标、计分规则、数据来源等信息。
　　释义：阐明指标含义。如果是定量指标，须明确计算公式；如果是定性指标，须说明工作内容及其重要性。
　　权重：区分重要程度。集团总部GS权重应高一些，作业机构KPI权重应高一些；中后台部门GS权重高一些，业务渠道部门KPI权重应高一些，视公司当前发展阶段和资源倾斜重点，还可以上下调整YYI的权重。
　　目标：描述工作目标。对KPI而言，应明确具体的计划值；对GS而言，应明确工作预期效果和具体的产出物。
　　计分规则：确定打分方法。对KPI可采用“三段式”，达成目标值满分，低于否决线0分，中间得分按一定比例扣减，达成率指标可适当突破满分；对GS可采用“等级式”，超预期A档，良好B档，基本完成C档，不合格D档，未完成E档，每档对应一个分数区间；对NNI可采用“减分式”或“否决式”。
　　数据来源：明确责任主体。归口指标由对口部门提供，如业务指标、运营指标、财务指标、合规指标等；个性指标由被考核者提供，如人力编制执行率，必要时需提供相应证明材料。

　　三、有哪些实操注意事项？

　　01.绩效计划不能一成不变
　　绩效计划有其严肃性，一旦制定，应保持相当的稳定性，不得轻易更改。但在VACU时代，内外部形势风云变化，“在任何时刻都应该重新审视愿景和优先级”，所以必须设计调整机制，如半年追踪时可对绩效指标做一次统一的检视和调整。
　　02.绩效计划不能命令指派
　　绩效计划既不是上级对下级的命令指派，也不是员工一亩三分地的肆意自嗨。合理有效的绩效目标应该经“自上而下”，又“自下而上”的充分沟通后确定，既体现了组织的发展需求，又确实是员工的自我承诺。
　　03绩效计划不能闭门造车
　　在开展绩效计划时，人力资源部不能幻想自己能够制定所有指标，而应建立跨部门小组，充分纳入战略计划部、财务部、运营部、风险部、合规部以及业务部门，掌握监管要求，了解战略方向，洞察业务需求，充分沟通，共同制定一套合理有效的绩效目标书。
　　精妙的绩效计划有如一艘企业前行的航船，既要有坚实的船身（牢固的战略支撑），又要有灵活的帆樯（动态调整的机制），更需要每个船员（员工）的默契协作。在搭建绩效管理的航船时，我们不仅要注重过去的经验，更要用智慧和前瞻来应对未来的风浪。只有如此，才能带领组织驶向成功的彼岸。

关于红海云

　　红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

　　迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。