人力资源预算的制定在组织管理中扮演着双重角色，它既是确定和实施公司战略优先级的关键工具，也是对市场变更和不确定性进行响应的重要保障。制定年度培训预算时，管理者需要谨慎、智慧，并对内外部环境有深入的理解。
　　今天，有一位北京的朋友问了一个问题：
　　「年度的培训预算，怎么做？」
　　提问的那会儿，我正在忙，群里就没有回答这个问题。
　　现在正在打车的路上，就把我对这个问题的理解写下来，跟你聊聊做人力预算的那些事儿。

01

　　首先，我想泼一个冷水。
　　我觉得当下，做人力预算，很重要，也不太重要。
　　很重要是因为有了预算，很多项目才能启动，很多路途才能出发，很多人才才能招募，很多举措才能评估。
　　也不太重要是因为市场情况变化太多太快，如果只是盯着预算做事情，那就是一种经营者与管理者「智识的浪费」。
　　所以，开篇我们先「驱魅」一下：别认为人力预算就那么重要，在业务遇到具体问题或者机会的时候，预算只是一个重要参考值，不是做事情的唯一标准。
　　我们要重视人力预算，但不能以人力预算作为行动纲领。
　　帮助业务项目与业绩的达成，才是人力资源的行动纲领。

02

　　关于预算。每家公司，都有不同的财务政策，所以下面说的并非正确答案。
　　舟安说的是我自己认为（也请教了华为的好兄弟），还算比较重要的几条建议：
　　第一条：人力预算要反映经营责任，以绩效评价作为闭环。
　　简单来说，别让人力预算的钱花出去了，最后业绩却没提升，那多尴尬。所以说预算的多少，一定要和经营的结果相绑定。
　　你可以多拿预算，那么你的业绩增长也要增长。
　　举个例子：
　　24年，假设我们公司的业绩目标增长30%，那么人力预算最高只能增长30%。
　　注意：人力预算的增长一定要比业绩目标增长要低，同比例增长就是原地踏步。
　　最后，具体的人力预算设计与执行效果，一定要用绩效考核来做闭环（HRD或者大HRBP，可以作为第一责任人），那么人力预算的效果，基本也就都清楚了（可评估）。来年再设计的时候，就有经验了。

03

　　第二条：人力预算，记得要区别对待。
　　第一条是关于人力预算制定的大的战略方针。
　　接下来到了具体的业务中，咱们一定要区别对待。
　　比方说，我们公司有三大业务线：
　　一个是重点业务，利润高，复购率高。那么这个事业部的人力预算就是要相对高一点的（也可以狠狠给）。
　　一个是维持性的业务，利润一般，复购率也一般，那么这个事业部的人力预算就可以相对低一些（也可以抠门一点）。
　　一个是潜力业务，利润和复购率暂时都看不出，前景未知，那么这个事业部的人力预算就看公司的战略目标定位了，可高可低，可盐可甜。
　　你看，做人力预算的时候，咱们千万不能公平，一定要根据业务体现出差异来做。
　　这一点精神内核，是跟考核是一致的。

04

　　第三条：人力预算，是面向具体的客户和客户的期待。
　　所谓懂业务，实际就是懂客户，以及懂客户的期待。
　　HR如果不懂业务，真的连人力预算都做不好。
　　我们做人力预算的时候，必须先知道业务的具体情况（如增长、扩张、产品开发、重点客户等等），这些都将直接影响人力资源的需求和预算。
　　然后根据具体的业务要求（客户和客户的期待），来设计人力资源规划，再根据人力规划，重新排列组合人力预算。
　　是的，这才是正常的顺序。
　　举个例子：
　　24年，贵公司要攻克东南亚市场，满足东南亚客户的需求。
　　那么在做24年人力预算的时候，关于东南亚的本地人才，愿意被外派到海外的人才，熟悉海外文化与政策的人才，预算就要侧重。
　　再考虑细一些，出差补贴，当地物价，汇率变动，地区风险等等因素我们都要考虑进去。
　　请注意：这块的人力预算是可以一事一议的，别拿着整体去谈，拿着这个重点项目的人力预算去谈（跟老板+财务+事业部老总），说不定对总体人力预算也会起到神奇的作用。

05

　　第四条：人力预算，最好要留下一定的冗余空间。
　　人力预算的冗余是有必要的，但前提是公司有冗余/支付的能力，冗余不是必选项，但冗余确实对公司有挺大的帮助。
　　比方说：鉴于市场和经济的不确定性，人力预算的冗余会让人力预算有一定的灵活性，以应对突发情况。
　　另外，也可以确保提前考虑到了一些风险管理，比如裁员、仲裁、员工违法乱纪影响到公司声誉等等，那些你完全预料不到的事情。
　　但一切的前提，还是公司要有这个实力，权责利相对清晰。
　　没实力，权责利模糊就可以自动忽略这一条。
　　一旦选择冗余，有件事就非常重要，就是需要有监督，否则乱花钱怎么办？
　　我们就来到最后一条建议。

06

　　第五条：人力预算和核算的规则保持一致，统一管控，简化管理。
　　这个管理最好是财务部来做，人力资源部不能又做运动员，又做裁判的。
　　毕竟公司所有的预算，都要对准财务结果。
　　实际上对准财务结果，这个描述还是不够精准，应该是对准客户。
　　简单来说就是：客户为起点，以项目为基础，由外向内生成预算（不是由内向外，别搞反了）。
　　人力预算的制定就是基于项目/机会点，按照「业务计划—业务项目—人力预算」的逻辑建立预算分配机制。
　　这样人力预算才会更合理，更贴近现实的状况，千万不要反正来（会有大坑）。

07

　　以上，就是关于24年人力预算制作的整体的建议了。
　　鉴于每家公司的情况都不一样，这篇文章你可以当做是方向性的参考，不要完全不差地照搬照抄。
　　就比方说，关于人力预算，我还有好几点没有深聊。比如：
　　技术投资的考虑：你们公司在人力预算中要不要考虑24年购买人力系统的投资。这可能包括EHR、学习工具或自动化软件等等，以提高效率和生产力。是不是要考虑进去？
　　培训与发展的考虑：为了加强对人才业务与管理能力的培养，以提升团队的整体技能和适应市场变化的能力，这方面也需要人力预算的支持是不是要考虑进去？
　　还有灵活工作的安排：远程工作、灵活工作时间等新兴工作模式的支持，这块也可以帮企业省成本，是不是要考虑进去？
　　等等这些都是非常个性化的，每一家公司的做法都不一样。
　　制定一个既支持公司当前需求又能适应未来风险和机遇的人力预算，是领导者和人力资源专家面临的一项重大挑战。成功的人力预算不仅仅是数字游戏，它应该是一个动态的计划，能够引导组织走向可持续发展的未来。

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