在当今职场，不同年代的人才有着各自的职场诉求，而薪酬作为重要的组成部分，扮演着关键角色。随着00后一代的迅速进入职场，薪酬管理变得更加复杂而重要。在这种情况下，HR定薪的智慧和挑战变得尤为突出。
　　不同年代的人才有着不同的职场价值观，而薪酬作为关键因素。然而，企业的资源始终有限，HR需要在控制薪酬成本的同时，为员工提供最佳利益。这就要求在定薪时有智慧，在谈薪时有勇气。
　　长话短说，千难万难，薪酬经理首先要基于业务发展策略和人才竞争情况定出薪酬政策标准线——标准工资，即带宽的薪酬中点值。这是一家企业的目标给薪水平，是管理工资成本的核心。
　　管理付薪水平是薪酬经理的关键工作之一，通常用CR值管理员工个人、岗位、部门和企业整体的薪资均衡程度，反映的是实际工资水平在对标行业中的情况。

　　一、定薪的主要考量因素

　　现实地讲，人才加入一家企业的首要考虑因素是钱给的够不够，谈其他的，多少有些忽悠了。
　　认识到这一点，薪酬经理在人才供应工作里的角色显而易见的重要。面对适配岗位的人才，若死守着工资预算，恐怕有辱揽才使命。在专业层面，谈定薪的考量因素，则很难绕开Mercer的3P理念：

　　二、人才/岗位评价与CR定薪技术

　　为新聘人员定薪，在3P框架的基础上，需要更多地结合岗位价值和人才个人能力综合考虑。
　　当然，薪酬经理在与求职者定薪谈判中适当运用优势地位很有必要，同时锚定效应要学一学，把定薪水平锁定在企业期望的范围，便于控制成本和付薪公平性。
　　举例说明：

　　另一个要掌握的定薪技术是设计好薪资的固浮比，反映的是企业期望通过薪资构成设计实现行为导向的管理意图。
　　比如岗位工资体现岗位本身的价值高低；全勤工资引导工作态度；年功工资倡导组织忠诚度；岗位津贴鼓励学习工作技能；周期性绩效奖金驱动岗位绩效和组织绩效的实现等。
　　薪资浮比与薪资组成要素一样重要，是贯彻管理意图的战术性工具。设定不同的弹性工资对目标人群的工作行为产生差异化的调节效果。
　　固浮比之和为100%，表达式为固定工资占整体工资比例、浮动工资占整体工资比例：
　　1、高比例浮动工资
　　固定薪资比例0-60%，则浮动薪资比例可达40-100%。体现很强的激励效应，需要员工展示狼性工作作风，积极进取，否则，可能颗粒无收；弊端是员工组织忠诚度会比较弱，而且工作压力巨大。适用于业务或销售岗，特别是拓展新业务新市场的销售人员。
　　2、中性比例浮动工资
　　固定薪资比例60-80%，则浮动薪资比例为20-40%。对员工的激励效应处于中等水平，浮动薪资占比大约有三分之一，需要员工展示足够的主动性。适用于组织中后台职能支持性岗位。
　　3、低比例浮动工资
　　固定薪资比例80-100%，则浮动薪资比例为0-20%。基本上旱涝保收，员工激励效应很弱，绩效产出难以保障高水平；好处是流失率会比较低，组织忠诚度很高。多适用于组织后台岗位，如行政管理序列岗位等。

　　三、合理设计年度调薪

　　另一个定薪场景是年度调薪，通行的做法是综合CR和绩效等级两个维度在年度调薪预算内做出整体规划，至少包含两个目的，平抑通胀影响和按绩效调薪。
　　设计年度调薪的指导原则是：
　　利用年度调薪作为强化企业按绩效付薪的战术性工具；
　　保持在目标人才市场里的外部薪酬竞争力；
　　确保高绩效高工资的内部薪酬竞争力策略。
　　假定该公司某年度调薪整体预算为5%，绩效考核采用5分等级且强制分布。薪酬经理在规划年度调薪时需要贯彻前述指导原则，并结合实际在职人员工资总额测算新增成本。为管控新增成本总额，可以采取强管控方法，即不允许部门超出调薪预算，员工个人预留预算调配空间。

　　薪资作为员工创造价值的直接财务回报，给到位才够意思。

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