在今天的快节奏商业环节，公司开展绩效管理的重要性日益凸显，因为绩效管理不仅仅是评价员工的一把尺子，更是可以激励员工、激发员工动力的有力推手。然而，一些未经熟练的公司可能回误入五个主要的管理误区：对该过程不分阶段，将员工能力作为绩效考核项，混淆目标与指标，混淆关键绩效指标与非关键绩效指标，以及考核内容不完整。对这些误区的了解和解决，将极大地提升绩效管理的有效性。

　　防止绩效管理误入五大”误区”，走向真正的有效性

　　误区一：绩效管理不分阶段，总想一步到位

　　很多企业做绩效管理走得太快，比如一些民营企业，老板意识到绩效管理的重要性，在设计咨询方案后却无法落不了地，这是为什么？
　　企业要想走到真正的KPI考核阶段，也就是绩效管理阶段，必须要经历前两个阶段：
　　阶段一，计划考核。让每个人都写计划，有没有数字没关系，重要的是通过做计划考核，让大家建立一种“规矩”的概念。
　　举个例子：一个很著名的地产公司的物业公司，每月做计划的时候，这家公司总经理带着几个人一开始吃个饭，一起商量着就把计划定了，很随意。
　　如果一个公司有周计划、月度计划、季度计划、年度计划，按照计划来，这个公司就是有进入一种有秩序的状态。等大家适应了被“计划考核”之后，这时候行为考核加进去，比如说为了完成这样的计划，你需要具备什么样的行为，这行为考核就会涉及到考核工作态度，这个时候因为考核工作态度，就会受到员工的抵触情绪，所以不能操之过急。
　　阶段二，行为考核。例如，阿里把行为考核通过价值观考核来体现，把对员工的行为要求以及公司提倡的价值观联系起来。然后，逐渐真正的引入绩效管理，做计划、做辅导、做中期回顾、做绩效面谈、做绩效改进，按完整的流程来，这时员工就适应了。
　　所以说，一个企业做绩效管理不分阶段是第一个误区。

　　误区二：把员工能力作为绩效考核项

　　不少企业在做考核的时候，是把能力考核作为绩效考核项。比如沟通能力、合作能力，有的还考创新能力、协调能力等。以上提到的这些能力主要受到的是德能勤绩的思想影响，这是错误的。
　　举个例子：丰田每年做考核，业绩考核和能力考核是分开执行的。并不是业绩好就一好百好。我们国内企业都有这样的误区，认为只要业绩好，能力也强。但有的时候业绩达不成，就是能力真的差吗？
　　不是这样。
　　例如有业绩达不成，可能是疫情的原因；或者是行业政策福利的削减等。这些都不是所谓能力问题，而是不可抗力。
　　一般对人的评价有三种：一种评价，绩效评价，主要评价的是过去，目的是奖惩；第二个评价是能力评价，能力评价评估的是现在，考察你是否胜任，是不是能被提拔，它对于是对当前状态的评价；第三个评价是潜能评价，从未来角度看是不是可塑之才，有没有发展潜力。
　　这三个评价的目的也是不一样的，一个是为了奖惩绩效，一个是为了考察胜任，一个是为了未来发展。
　　你说你能把能力给它混到一起去吗？
　　肯定是不行的。
　　所以第二个误区是不能把能力作为绩效考核项目。

　　误区三：目标与指标混为一谈

　　第三个误区就是目标与指标不分，目标是目标，指标是指标，这是绝大多数企业都犯的错误，以指标代替目标。
　　这两个有啥区别？
　　咱们可以玩个小游戏，两个人轮流报数，看谁先数到30谁就赢了。报数的规则是这样的，你可以数一个数也可以数两个数，但是不能不数，也不能跳着数。举个例子，甲说2，乙可以接3，乙可以接3、4，假如乙接它是3、4，甲可以接5也可以接5、6，看谁先到30。
　　这个事的规律就是3的倍数，如果知道规律，这个人一定赢，如果不知道那叫偶然和运气。它的规律就是最大数字27必须是你的，才能够保证30是你的，怎么保证27是你的，那就是24是你的，21是你的，依次往前数三的倍数，就叫关键控制点。
　　从绩效考核角度来讲就叫KPI，KPI从来都不是目标是分解关系，而是支撑与保障关系。
　　再说一个HR特别能理解的目标与指标。你给招聘经理说第一季度招100人给公司，第一季度100人招到了，但第二季度就剩下10个人。你目标达成了招100人，但是为什么流失了90个？这就是因为指标没控制住。
　　比如候选人的质量，有没有放水的，有没有不合格的，好不容易来个人，这样的人多了之后，是不是他本身达不到你要求勉强用的，是不是离职率将来会很高，从而达不到要求。
　　所以说候选人的质量必须要作为招聘经理的KPI，因为他是能决定的。
　　当然目标KPI不止这一个，比如招聘周期，因为用人部门最先看重什么？不光是人好，还有效率，所以招聘周期也可以作为KPI进行考核。

　　误区四：关键绩效指标与非关键绩效指标不分

　　张军老师提到他曾经问过差不多世界排名第一的人力资源专家也是他的导师，他问从position level、department level、copies level需要几个合适？导师回答的都是“three to five”，导师不断的重复3~5，岗位层面，部门层面和公司层面都是3~5，其实真的是3~5吗？并不是的，导师是通过不断重复3~5告诉我们什么叫“关键指标”。
　　例如一家企业对员工的考核指标多达126项，这时候我们就需要区分关键与非关键。因为大部分企业经常把所有的指标都当成关键指标。
　　在这里给大家提一个建议，就是让员工自己定KPI，因为没有人比干具体工作的人更了解什么地方最应该考核，只有干具体事的人才知道什么地方最值得考核，而上级往往并不太了解情况。

　　误区五：考核内容不完整

　　不完整指的什么？一般公司只考核KPI的数字，例如对销售伙伴。而完整绩效考核内容是三项，KPI+任务+行为。
　　KPI、关键任务、行为要求这三者是有内在联系的，三者的基本比例为50：30：20。
　　绩效考核不仅仅是评价员工的一把尺子，更是可以激励员工、激发员工动力的有力推手，绩效考核一定要做到客观、真实、有效才是成功的绩效考核。
　　在防止这些常见误区的行动后，我们还要确保绩效考核要做到客观，真实，有效，这才是成功的绩效考核。为了避免这些误区，企业应该建立一个结构合理，流程清晰，具有针对性和激励性的绩效管理系统，从而进一步提升企业的效率和盈利能力。

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