现代企业中，人力资源管理是企业运营中至关重要的一环。其中，一种被越来越多企业采用的管理模式——人力资源共享服务模式，通过将企业中各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中处理，构建集中的服务中心，实现了企业在人力资源管理上的标准化、统一化和高效化。不过，实施这一模式的过程并非一蹴而就，而是需要结合各企业的具体情况进行适应性调整。

　　以下三家公司进行了对其而言意义重大的行动。这些案例表明了不同的因素扮演怎样的角色以及组织如何根据每个组织独特的业务环境判断这些因素，从而形成了不同的定位。这里不存在所谓“正确”的答案，只是从一系列重要的选择和考虑中达到最佳的配合的结果

　　案例1：一家在欧洲拥有近8000名员工的本土科技型企业

　　该公司发展快速并且存在着超过1000条不同的人力资源政策和流程。采用人力资源共享服务的最主要的驱动因素是希望建立一些标准的人力资源的流程和政策以增强人力资源的操作的一致性。
　　作为一家科技公司，他们想要最大限度的利用科技和网络来适应其独特的文化并且尽可能的增加与经理们的沟通。因为涉及很多不同政策，人力资源共享服务中心的经济性存在疑问。因此，公司将自己定位在实现标准化的政策和流程，使用通用的技术阶段。该阶段将政策和流程的标准化提升到较高水平，在不同区域间整合复杂的政策。这一举措提供了关于行为准则和方法步骤的标准，并适应各地方法规的规定。

　　案例2：合并后的一家大型重型设备制造商

　　在一系列松散的企业的合并后，这家企业的人力资源管理权分散了。新的业务领导与HR总监要识别和建立人力资源的关键领域和通用性活动以提高竞争力和管理集中度。通过全面回顾人力资源及其满足业务需求的程度，一些关键领域-主要是学习、发展和人才管理中的关键流程被认为是需要全面关注的。虚拟的专家中心建立起来对这些核心业务流程进行支持。
　　其余的人力资源模块仍是本地化的，定位于提供日常人力资源具体服务。值得注意的是，其中一个的业务单元，也是当时规模最大的，自己完成对人力资源的回顾，其主要动机并非为了形成“一致的富于竞争力的人力资源流程”，其初衷是为了降低人力资源的成本效益，提升效率。通过回顾后，这个业务单元发现他们需要更多的通用流程和技术。他们已经开始设计以共享服务作为最终目标的交付模式。从文化的角度而言，业务现状决定了全组织范围的共享服务是不适合于组织在当时的阶段;不过，对于处于发展中并处于整合兼并时期的这家企业而言，共享服务模式可能是适用的。

　　案例3：一家制造业公司，在各地拥有20000名员工

　　第三家企业，同样也是一家制造商，通过收购实现了发展。他们在新的人力资源系统上已投入了巨资，但既未取得服务上的收益也没有获得成本效益。针对这个问题，人力资源职能领导认识到必须做到三件事：第一，一个真正的标准化流程;第二，在组织内部进行文化变革以使其从一个收购来的集团转型为一个真正的跨地域性组织;第三，把重点放在关键的业务驱动上，实现大幅度降低成本，以满足业务需求和为技术实施提供案例。要实现这些就要求这家企业发展成能向不同地区提供共享服务。现在他们已经实现了目标。
　　通过以上案例，我们可以看出，人力资源共享服务模式以其标准化、统一化和高效化的特点，正在被越来越多的企业采纳。然而，每个企业在实施该模式的过程中，都需要根据自身文化、业务需求等具体情况，进行灵活的调整和适应。因此，人力资源共享服务模式不只是一种行政手段，更应视为一个不断监控和优化的动态过程，只有这样，企业才能更好地驾驭这一模式，以适应不断变化的业务环境，实现企业发展的长足进步。

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