相信很多HR都遇到过这样的问题：核心员工离职导致公司业务流失，甚至导致整个团队解散。

遇到这种情况应该怎么办？在日常工作中，应该如何管理核心员工？

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有能力的员工走了

导致公司业务半瘫痪

小编这里描述一个案例：

我是一家中大型公司的分管副总（人力、行政和内部管理方向），A员工是我五年前招聘的，来公司后一直就负责IT工作。

本来对他的期望就是做个基础IT就行了（上一任IT是公司外头挖的人，干了一年跳槽去别的地方了），维护维护基础资料做点简单的运维，做甲方和供应商做沟通桥梁的作用。

后来发现上任IT留下了很多烂摊子，系统交付后效果很差，而且一个非常重要的项目出现了严重问题（跟客户对接的，如果做不到一年会少一千万的毛利）。后来是A自己慢慢从摸索业务开始，一点点理清楚了公司的真正思路，没想到的是居然一个人把系统从头写出来了，而且比之前规划的还要强大，不仅满足了当时，而且凭这个系统拿下并解决了很多业务。

公司的大领导们非常高兴，当月给他多发了点奖金。为了减轻他的负担，又招了一个人分出来专门负责运维，不过没干多久就离职了。

A员工我觉得能力确实挺强的。我不是很懂IT行业，他一个人能做前后端，还有客户端软件（类似管家婆那样的界面），日常普通员工的电脑什么的出了问题基本也都找他，还给公司做了一面监控墙（不知道他是怎么把各个监控弄到一起的），开发过那种自动控制鼠标键盘（A说叫RPA机器人）的程序，和我们一些智能化设备做过对接，获取一些参数触发业务操作或者做提醒。

因为我们公司规模也不小，服务的客户不少都是上市公司或者大型企业，所以做的业务很多流程要求很严，有很多需要跟对方系统对接的，我本以为这些都是要花钱做的，不过业务部门要求A提供帮助后，往往最多一周就能解决问题。

我说了这么多，一是我个人对A的能力比较认可。二是也想在知乎上问下，这样的员工能力究竟如何。是否值得我们全力去再争取一下让他回来。

感谢大家看到这里。我们是沿海的新一线城市，给他开的工资是税前8000左右，我们普通员工的待遇也就4-6千，而且平日里我们也没什么加班，当时觉得也不算少了。

他离职的时候总经理找他谈话（我没有参与，后来才知道的内容），谈到了以下几点：

1、工资待遇觉得低。每次涨薪因为领导（我）口中的公司政策原因涨得不多。

2、工作太杂。不仅要软件开发要一肩挑，还要干硬件维护，还要帮助业务部门分析流程场景给出方案，跟普通员工沟通起来觉得效率很低。时间很分散，难以聚焦到一块上。

3、在副总（我）和他之间还有个办公室主任管着他。他觉得办公室主任不懂信息化，而且指使他干一些杂活，经常指派他一些他觉得不重要的工作。（着重说了让他比较几台用了十年的电脑参数，必须排出来个1234）

4、绩效考评觉得不合理。他说有一个月开发上线了两个比较重要的项目，结果办公室主任绩效就多给了200块钱，觉得简直在侮辱他的劳动成果。（后来我核实了，确实是这样。但办公室主任又不懂，也不知道给公司带来多么大的价值，所以我觉得不怪她。）

5、最重要的导火索是公司准备再招一个人，因为明年准备上线一个大项目，具体如何运作还没有确定，公司领导让我再招一个有项目管理经验的人（不需要懂开发），薪资开15K左右。不知道怎么让他知道了，当时没说什么，两个周后直接提离职走人。

本来我们以为IT都是差不多的，15K的那个人（简称B）来了后交接的时候我感觉差不多，结果真正上手的时候发现他不会写代码！他说本来公司招他也不是写代码的，我问B那当时交接的时候是怎么回事，他说A跟他讲的都是业务场景和公司现状，他以为后头公司会再招一个写代码的人让他来管理。

B以前在公司是产品经理，只负责分析需求给方案！恰好有几个大客户到年底了要调整系统接口，公司业务部门也提出了一些新的需求，还有想要通过系统来深度绑定客户拿下客户的，昨天刚接了业务部门的抱怨，说是由于我们提供的反馈数据不对造成客户损失，要对我们考核不少钱，究其原因为反馈数据都A开发系统里出具的，之前一直没问题，现在客户要求改了但是没人调整系统，我问业务部门找B没有，业务部门说B表示需求都懂，但是不会写代码，让业务部门去联系A或者我而且发了邮件抄送我，我翻了邮箱确实是这样的。

后来B很快就离职了。我又赶紧让他们招人，招软件开发，来了几个面试的也不知道问人家什么。问薪资吧，要求都不低，而且明确说了自己就是做后端or前端的，不会去一线调研，不愿意参与业务讨论，需要产品出原型图才能动手，那在我们公司怎么可能？难不成我们要搞成一个软件公司？

现在对我们来说A相当于没交接，就留下他自己用的电脑，说所有的资料和代码都在里面。但是没人看得懂啊，而且业务部门说A电脑上挂着一些东西，一旦关了某个，可能一些业务节点就停了，所以我们也不敢随便动，有一次办公室不小心断电了，是好不容易又联系上，A老大不愿意才给远程恢复的。我问能不能给公司写一个完整点的文档，让来的人能够接手，A反问我“你离职了后会免费给公司干活么？我也不想收你的钱，而且当初我已经交接给B了，你们都签字了，我觉得自己已经问心无愧了。”我问他现在做什么工作，他说没有上班，在给本地一家公司开发一个小项目，收入没有断，本身家庭比较富裕，所以准备年后再找找机会。

在这个问题的最后，这名人力资源副总表示：

我现在非常烦躁，业务部门天天催我解决问题，系统解决不了的问题只能用人去解决了，所以我又放了一些文员的岗位去招聘，但是现在招人哪有那么快？！

部分业务部门领导经常阴阳怪气我给公司造成损失，（没法反驳他们，因为确实造成了损失，但A离职又不是我的错！）公司大领导虽然暂时没有对我表示出什么不满，但是每次开会听到吐槽、抱怨和投诉时脸色也很不好看。

每次开完会都会叫住我，让我抓紧时间想办法解决业务部门出现的问题。

我想问问现在有什么好的办法吗？天天真的要快崩溃了！

其实通过这名人力资源副总的描述足可以看出一名核心员工离职不仅对企业有影响，还对HR个人有很大的影响。

我们都知道在企业员工中也存在“二八定律”，常常是20％的员工做出了80％的业绩。

显然，这“２０％”就是企业的核心员工，包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员。

核心员工掌握企业技术机密，拥有较为固定的客户群，熟悉本企业运作模式，是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业生存发展有着举足轻重的影响。

苹果创始人乔布斯曾经说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”。

奈飞CEO里德·哈斯廷斯曾经说：“以前我认为，与其雇佣10个普通工程师，宁可请一位明星工程师。这么多年过去，我认识到我错了。最好的程序员的价值不是10倍，而是100倍。”

还有更夸张的，有次华为总裁任正非在办公室发火，对着几个高管劈头盖脸的大骂，他说，“郑宝用，一个人能顶10000个。”然后对着另一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个。”可见他对郑宝用的器重。

创业酵母的创始人张丽俊也说：招聘优秀员工就是对其他员工最好的福利，优秀人才会吸引优秀人才加盟，优秀人才喜欢和同类一起工作，这样会效率很高，大家都省心省力。

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核心员工离职会给企业造成什么影响？

核心员工是在组织经营中承担具有战略意义重要工作的员工，是组织核心竞争优势的基础。

他们创造的绩效对企业发展具有明显影响作用，并在某些方面不可替代，核心员工一旦失去将严重影响企业效益。

要知道一个核心员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了！

有调研显示，一个普通员工离职后，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%。

前几年百度总裁兼COO宣布离职，当晚百度股价便跌去了10%左右。

一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

来设想下，假设离职员工的工资是8000，离职成本=招聘成本+培训成本+机会成本+解约成本。

如果按照这样粗略估算下来，从员工离职后，到找到新人交接顺利上手，仅替换成本就是老员工工资的4.8倍；替换一名员工的成本约占老员工全年工资收入一半！

更加令人纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。

照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

员工离职，特别是核心员工的离职，大多数情况下对于企业而言将会是一个“灾难”：

损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会；

影响了客户资源、文化传承、在职员工感受，带来了负面信息传播、业务交接传承；

新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。

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如何避免核心员工的流失？

很多企业在失去核心员工后才认识到员工的重要性。

所以要想留住核心员工，就要未雨绸缪，把核心人才作为组织的核心资源，提前围绕核心资产做好保护准备。

首先要让他们看到希望，提高管理水平，提升企业业绩，提升企业文化影响力。

其实每个人并不是为企业工作，而是为自己工作的，他会衡量自身利益是否最大化，以这个作为判断是否离职，是否工作努力的标准。

这是人性决定的，我们企业只能顺应人性，利用人性来制定规则和制度。公司发展前景好，个人利益有保证，认可公司企业文化，对公司发展有信心，他们就不会考虑离职。

第二，建立一套能适应外部变化的制度体系，不能僵化执行一成不变的体系。

比如薪酬体系，在当前环境下，不要讲平均主义，不要论资排辈，要按贡献分配，激励大家积极性，不但考虑当前贡献，也考虑历史贡献，让公司老人看到希望，看到长期利益的好处，比如分配股权等。

第三，激励方式，核心员工要考虑长期激励方式。

现在股票和期权已经成为激励核心员工的重要工具，让企业利益与核心员工利益深度绑定。

员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。

第四，制定岗位操作手册，建立合理的工作分配机制。

为了防止核心员工流失造成的损失，就要提前考虑，将依赖于人的工作，尤其是依赖于一个人的工作，通过制定岗位工作流程与标准，将对人的依赖性降低，这一点西方企业做得比较好，如宝洁、麦当劳，他们员工离职，会立即有员工补上来，对企业影响较小。

同时将依赖于一个核心人员的工作拆解为依赖多个人员，避免过度依赖于一个人的情况。

最后，提供良好的成长环境。

员工来公司，工资仅是其中的一部分，很多人更注重的是自己在这个企业的成长环境。