在餐饮企业三大运营成本中，人力成本这块目前已经占到总销售额的20%-25%，这个比例还会随着人口的老龄化，经营合规性等趋势的影响变得越来越高，相信不久后人力成本将是餐饮企业的第一成本。那么怎样做才能节省人工成本呢？

1、小时工制是否适合每家餐厅？

　　很多餐饮人都知道餐饮业的独特指标“FLR成本”：F（Food＝材料成本）＋L（Labor＝人事成本）+R（Rent=租金成本）对企业的重要性。
　　如果要在顾客没有感知的领域进行削减，达到节省成本的目的,“砍成本”绝对是99%的老板会做的事情。
　　怎么做？餐厅需要具有足够曝光量的铺位，这是一笔固定支出；而为了维持产品和餐厅的品质，食材原料也没有办法大刀阔斧地砍。
　　在F与R两个成本都相对固定的前提下，优化人力成本，可能是餐厅活下去或者制胜的关键。

　　这可能是最原始的排班表了
　　麦当劳、肯德基的人力运营被行业奉为楷模，是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时，付出相对较小的劳动力成本。
　　他们的人员结构是金字塔型：稳定的中高层管理，凭借严密的培训体系，管理管理着数量庞大的小时工。
　　具有灵活性的小时工，不用纳入编制、不用缴纳社保、住宿，的确可以节省人力成本。但是小时工制度是否真的适合每家餐厅？

2、固定用工与麦当劳多元化用工

　　目前餐饮企业以固定工为主且达到85%以上，其他用工形式为辅的。在这种用工编制方式下，等于在没有开始经营前就基本确定了月度的人力成本，营业额的高低变化对工资支出的绝对成本没有影响。这种以编制定人头的用工方式留给门店管理层的可管理成本空间有限。
　　我们先看下国际连锁知名企业是麦当劳、百胜是怎么做的。见下图：
　　麦当劳一线人员组合中，非全日制员工、学生工、退休工等“小时工”的比重已经达到60%以上；每个员工至少掌握5项以上技能，能根据需要在不同工作站间灵活调度；所有员工都不是固定班次而是根据预估客户需求及实际到店客流量的波动而对应排班出勤，所有这些精益化的用工方式，即保障了业务运营和服务质量，又避免了不必要的人工浪费。
　　传统中式餐饮用工形式上和麦当劳、百胜最大区别是采用了：

　　“固定岗位”
　　“固定人数”
　　“固定时间”
　　“固定工资”

　　四种固定方式，并没有按时间支付工资的概念，也不区分“直接工时”和“固定工时”这些概念，“小时工”比例也很少。
　　我们先来简单对比下固定工和小时工模式的效费比：
　　很多餐饮门店的店长认为，固定的人员和工资可以把人员使用价值最大化，比如一个服务员月工资4000元，每天工作9小时，每周工作6天，月总工时为225（25天）。
　　1）算下来每小时约17.78元，而计时工按北京最低标准是24元，相比较他是“划算”的。这个也是很多店长认为小时工贵的原因！
　　2）而事实上我们都知道，用餐是有高峰低谷时段之分的，服务员并不会一天内都高效地工作，根据分析，真正有效的直接工时也就6小时左右（11：30-13：30，17：00-21：00），那么每月的总工时是150小时（每月出勤天数25天），计算下来每小时26.67元，比北京最低工资标准高出了2.67元每小时。
　　月薪工的食宿开支和社保支出，以及用工合规性成本都没有计算在内！
　　除了人工成本的问题，月薪工还有诸多弊端：
　　1）员工每天需要出勤近10个小时，虽然工作并不饱满，但也不自由，没有自我安排的时间，对于85、90后而言会影响其工作积极性；
　　2)员工会认为呆在店里工作时间长，但工资并不与之匹配，这也是导致员工流失率很高的原因之一。
　　3)为了压缩成本，也或者是因为招人难，餐饮企业的人员投入往往无法按照高峰时段的要求配备，这就造成了节假日等高峰时间段工作量巨大且工作紧张，而平日工作又不饱和；忙起来忙死闲起来闲死，反过来会影响工作效率和积极性，而这也正是工时分配不均所造成。
　　4)管理的难度的增加，比如员工在空暇时间的安全隐患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出现人际关系的问题等等。
　　5）离职/辞退问题凸显，员工在职如果没有缴纳保险，没有严谨的时间管理及记录，在员工离职或辞退时就是员工要求赔偿之时，这也导致了另一个现象，基层管理者一般不轻易辞退绩效不好的员工，担心这些员工的合规性赔偿要求。

　　通过以上大家可以看出以小时工为主的多元化用工模式的综合效费比要高于固定工模式！
　　基于标准化业务流程并采用工时管理的模式，在肯德基、麦当劳等国际化品牌餐饮企业已经取得成功，主要的表现首先是通过专业而恰当的服务保证服务质量从而提高客户满意度，其次是合理的多元化用工以及匹配客户需要的工时管理以控制不断高涨的人工成本，然后给员工灵活的工作时间段选择也非常符合年轻人的自主要求。
　　这套劳动力用工管理模式，在一定程度上缓解了餐饮企业突出的员工流失率高的问题，保证合理利润和快速复制开店的有效工具之一。
　　中式餐饮要想实现大规模连锁经营，把门店开至全国，或者开到全球成为国际化品牌，必须要实现标准化管理和向灵活用工方式转变。
　　要转变用工方式，首要和关键是建立用总工时而不是总人头数来管理餐饮用工的理念。工时管理就是对员工的工作时间合理、有效的利用，并按照工作时间内对工作标准的执行情况及产生的业绩支付相应的工资和绩效奖励。
　　编制工时化！
　　岗位技能化！
　　采用工时的方式管理员工除了思想观念上要求转变，更需要管理体制的变革，它要求从业务流程，供应链体系、生产设备、生产动线、人员岗位配置，人力资源管理等多方面配套支持。

关于红海云

　　红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

　　迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。