众所周知，不同企业的员工职业生涯规划总会存在相同点和不同点，所以就会让了解过它们的HR产生不同的评价和观点。那么对于摩托罗拉的员工职业生涯规划，又该如何评价呢？

1. 摩托罗拉的员工职业生涯规划如何评价？

摩托罗拉的员工职业规划一方面与公可业务发展密切挂钩，立足于企业的长期发展战略；另一方面，这一规划通过系统的、制度化的运作得以实施，使得员工取业得到良好发展，人力资源得到了有效利用。具体而言主要有以下几点：

（1）以组织战略为出发点，与公司业务发展密切联系

摩托罗拉员工的职业规划与发展被纳入公司业务的长远发展规划。它的制定过程为：组织战略及目标的确定，根据目标设计相应的组织结构、根据组织结构制定相应的人员需求计划、由此形成年度财务预算。

摩托罗拉的人员需求计划是一个自上而下的过程，由组织战略开始，支持并适应组未来结构的变革，这种由战略出发的设计具有良好的前瞻性以及对环境的适应性。同时，由干对未来有了较为明确的预测，使得组织可以进一步进行现有人员的储备与发展，以应对未来的发展。

（2）员工职业规划和发展的动态管理

摩托罗拉每年举行组织发展和管理评审会，对员工职业规划和发展进行动态管理，即每年都要根据当前的发展状况以及组织的战略目标进行组织结构、长远业务计划的审查和评估，据此进行相应的人员调整。我们认为这种动态管理式的组积发展更加具有灵活性。

伴随着竞争环境的日益复杂，当今企业的竞争力更多的集中在企业的活性与适应性上。同时，这种一年一度的评审，能够保证及时的发现组织发展中的问题，如培调数量，发展机会等。因为员工的职业发展规划的最终目的就是促进组织与员工的共同发展，是一个绩效不断改进和提高的过程。这种审查能够很好的保证这一点。

（3）接班人的设置

我们认为摩托罗拉在接班人问题上处理得很好，每一个职位一般有三个接班人，在确定接班人的时候，摩托罗拉井不是单纯的根据员工的工作表现和发展潜力进行排名，同时还会考虑员工多样性的发展计划，考虑女性，少数民族员工。这样，多样化的发展给每一个员工提供了均等的发展机会，形成了多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构，有利于组织的可持续发展。

（4）有效的沟通

我们认为，摩托罗拉员工职业规划及发展得以顺利实施的关键在于员工与主管之间的有效沟通。员工可以自由地与主管交流自己的职业发展机会，个人职业发展计划也是由员工与主管共同决定的，这种员工参与计划的制度本身就促进了职业规划的顺利实施，对员工起到了很好的激励作用。

另一方面，我们认为，这种沟通的有效性还有赖于摩托罗拉本身的企业文化，只有在一种透明的、公正的、追求沟通的企业文化之下，才能够效励员工主动表达自己的意愿和想法，参与计划的制定与实施。同时，也有赖于主管人员的素质和观念，从沟通的有效性来看，摩托罗拉的主管人员已经将与员工的持续沟通作为了自己职责的一部分，而这本身就是管理者应当完成的任务。只有主管的支持与努力，才能够促进沟通持续有效的进行。

那评价完摩托罗拉的员工职业生涯规划，我们再来谈谈它的不足之处以及改进思路吧！

2.员工职业生涯规划机制的不足之处和改进思路

摩托罗拉的员工职业规划机制，是一套公司采取主动、员工积极参与、旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，使得员工的职业得到了良好的发展，企业人力资源得到很好的利用，从而有效地协调公司业务发展与员工个人发的关系。然而，这种机制也存在一定的问题。

（1）组织发展和管理评审会的有效性与成本

分析：尽管这种动态管理是有必要的，但是是否每年评审会都需要对5年后的组织结构进行预测我们觉得还需要进一步的商榷。的确，为了应对日益复杂和激励的竞争环境，组织必须保持一定的灵活性和适应性。但是，即使这样，组织结构在几年之内也是具有一定的稳定性的，只有个别部门会进行微调。那么，出于这方面的考虑，如果每一年都要对全部的组织架构进行预测和评估，将付出较大的时间成本及较高的人力成本。

改进思路：每五年召开一次完整的组织发展和管理评审会，与摩托罗拉现有会议制度保持一致。首先，对公司的每一个事业单位的长远业务计划和组织结构进行全面审查和评估，预测五年之后的组织结构，并于现在的组织结构作对必。其次，评估上一年度发展中的问题，找出原因，对比发展目标，制定相应的对策和人员调整。

五年之中的年度组织发展和管理评审会，则是根据公司现有组织结构情况以及预测的五年结构在实际环境中进行微调，会议的重点不是全面的审查和评估，而在于上年度发展问题的解决。即上年度公司发展问题评估、分析，并制定相应对策，进行人员的局部调整。即五年之内的改进是一个滚动式的过程。

这样做的目的在于增加组织灵活性的基础上保持一定的稳定性，并在最大限度利用资源的基础上节省成本。

（2）对民族、性别等的有意平衡值得商椎

分析：摩托罗拉的第三接班人涉及到企业的员工多样性发展计划，虽然这样做的目的有利于形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构，但是我们认为这样专门性的考虑平衡问题是值得商榷的。

摩托罗拉的目的是消除歧视，给予员工公平公正的发展机会并使得企业健康的可持续发展。然而，真正的公平公正来自于公开、公平、公正的绩效管理。

改进思路：坚持以能力为基础的选拔机制，真正将所有接班人根据其工作表现和发展潜力进行排名，无需刻意强调多样化发展计划，以能力为主，多样化发展为辅。

（3）公司主动性面临的沟通挑战

分析：公司采取主动的员工职业规划方式在一定程度上会产生一些问题，毕竞组织结构无论如何都是呈现金字塔的形式，即越往上，发展路径越少。那么，如何与每一个员工达成双方共同认可的职业发展计划，将是管理人员面临的很大挑战。因为公司永远无法给员工明确的承诺。

改进思路：员工的职业生规划是可以分级的。对于重点员工公司很有必要对其进行全面的取业生涯计划，帮助其完成在组织内部的不断发展。而对于一般员工，组织更多的是提供个人职业生面规划的咨询与指导，引导员工的自我发展与自我提高。

这样的思路一方面可以减轻管理者的通压力，另一方面可以使企业将更多的资源运用于发展，保留核心员工。

相信当HR们看了摩托罗拉的员工职业生涯规划后，也会产生与本文不同的评价。

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