餐饮业尤其是火锅行业，在人力方面有两大难题：一是好店长难找，而企业花大力气培养出来的店长又留不住，不是跳槽就是自立门户；二是火锅比其他菜式需要更多的服务，如何激发员工发自内心的服务热情和创意？围绕这两大问题，海底捞最终建立起一套独特的人力资源管理体系，那么这套体系有以下这四大核心点：

1.海底捞人力资源管理体系核心是什么？师徒制

这是海底捞自下而上发展战略的核心，也是海底捞裂变式增长的关键。海底捞的店长和员工，都是通过师徒制培养起来的。餐饮业扩张的核心是店长，新餐厅设立的各个环节都离不了店长。因此，要开新店，就得先找到合适的店长。

通过师徒制，海底捞的店长就担负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训，通过考核后，这名员工即可成为储备店长。师徒制常见的问题是“教会徒弟，饿死师傅”，为了激励店长培养徒弟的积极性，海底捞为店长制定了两种薪酬体系：

一是获得自己经营餐厅利润的2.8%；

二是将店长薪酬与师徒制绑定，店长不但可获得自己餐厅利润的0.4%，还能分走徒弟餐厅3.1%的利润，以及徒孙餐厅利润的1.5%。

现实中，大部分店长都选择了第二种体系。在这种薪酬体系下，一名店长的月薪可达10万-12万元，年薪最高可达600万元。而且，能否带出徒弟，不仅关乎店长的收入，还关系到店长的晋升。只有一级店的店长，才有资格培养新店长，只有培养出新店长，才有资格晋升小区经理。每一位员工进入海底捞后，都会安排一位师傅，手把手对其进行培训，师傅还掌握着他的上升通道。

其次，海底捞为员工制定了明晰的晋升通道：这三条晋升通道覆盖了海底捞所有岗位，每一位员工只要肯干，都有机会一级级往上晋升，直至走上管理层。

最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最早是海底捞的门童，仅用了6年时间，就晋升为大区经理。海底捞的管理层，基本上都是像袁华强这样，从基层一级级升上来的。

“我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。”张勇说。

2020年张勇发布退休计划，宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外，所有员工都有机会参与领导者接班计划。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与，是“因为他们3位太贵了”。此外，海底捞还有一条特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。因为没服务过顾客，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。不看学历与资历，只看能力。在这种晋升制度下，管理层懂服务员的冷暖与压力，员工也感受到自己得到了公平对待。

2.海底捞人力资源管理体系核心是什么？计件薪酬制

海底捞把店开到西安之后，就开始探索计件薪酬制。当时西安一家店有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时6人，周末8人。在实行计件工资之前，店里总是人手不够，菜摆在上菜窗口没人传。后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制，规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后，不管是洗碗工还是清洁工，有空都跑到上菜窗口等着传菜。两个月后，这家店员工从240人降到180人，公司支出没变，但效率提升了，员工平均收入还增长了30%。

3.海底捞人力资源管理体系核心是什么？柔性考核

海底捞在考核上也走过不少弯路，早期给员工制定各种KPI（关键绩效指标），比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等。结果，员工在执行的时候就容易变形，客人明明不喝水，还要不停地加水，因为不加会被扣分。张勇后来想明白了，流程、程序“雇佣”的是员工的双手，但“锁住”了大脑的创造性，要让员工动脑子，就要把权力还给他们。

于是，海底捞用顾客满意度，来代替翻台率、利润率等考核标准，并把如何服务客户的权力，下放给员工。比如，海底捞门店每个服务员都有打折、免单的权限。对此，张勇的解释是：“只有他（服务员）才知道，是不是把油洒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单。”

这种权力下放，激发了员工的创造性。现在很多高档火锅店都会给顾客配手机套，这个做法最早就是海底捞的服务员想出来的。

4.海底捞人力资源管理体系核心是什么？“把人当人对待”的企业文化

曾有人问张勇，海底捞管理上的创新是什么？他想了想说，“把员工当人对待”。

海底捞为员工提供有物管的小区宿舍，与门店步行距离不超过20分钟；宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑，还有专门的保洁定期打扫卫生。海底捞还照顾员工的家人，每月给领班以上员工的父母发放几百元的补贴；又在四川简阳建了一所寄宿学校，员工孩子都可以就读。海底捞把员工当人对待，员工就把海底捞当家对待。

一位在外企负责人力资源培训的HR到海底捞“偷师”，她问了几名服务员同一个问题：你们这么热情，为的是什么？这些服务员一致回答：海底捞生意好了，我们就好了。“让员工把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。”这位HR感叹，“这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”所以当有人问张勇“股东、员工、顾客哪个重要”时，张勇回答：三个同样重要。

所以，不同行业的企业在人力资源管理体系上都存在差别，但是却能帮助企业发展得更好。因此，企业在借鉴知名公司人力资源管理体系时，也要结合自身行业和内部情况。

关于红海云

红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海HCM系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云PaaS平台、Open API平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海HCM系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于互联网、地产、金融、医药、教育，汽车、物流、新零售等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。