不同企业对于人才培养的方式不同，就拿联合利华来讲，他们非常强调将人才派往各地面实现他们的国际化，而且认为他们不仅仅是以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。毕竟在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才，而高质量的产品只是高索质人才的必然结果。所以，当理念不同时，所开展的人才培养方式也就有所区别。那么，联合利华人才培养特殊在哪？

1.联合利华人才培养特殊在哪？极限式培养方式

在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家审场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。

这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数景。

“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，薄睿凯说“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被淹死。不过在联合利华，企业会帮助被扔进水里的人不被淹没。

联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（出初、中，高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合索质三方面的提升)，以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。

“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会”薄睿凯说。

JohnA.Quelch和HclenBIoom,经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏在2000年5月调到新加坡，当时她刚刚毕业四年，在新加坡的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计，2002年年初同到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。

“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。“前联合利华新酬及行业关系经理解释说。

2.联合利华人才培养特殊在哪？HR数据库全球化

联合利华已经在过去的4O年时问开展了一个广泛的人才库系统。JohnA.Quelch和HclenBloom介绍说，联合利华有五级：人才库，贯穿了从单个公司（如美国GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司)到海外分公司（联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司)，到全球公司总部的各个层级。

所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业本身还是专业机构来建，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案小提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语音技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国公司在过去的1年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，面忽略了各个国家的中质经理人和高潜质明星的出现。

John A.Quelch和Helen Bloom认为全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公可必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。

多数跨国公司现在在其主原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而R供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。

3.联合利华人才培养特殊在哪？别让人才被直接上级所“绑定”

“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展中最重要的一部分。这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。

从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展月标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路一一公司、国家、业务组或地区、全球、高管委员公，不仅仅由他们的直接上级、还由直上三级的管理加以引导。

我们想对这些人提出换人的要求，我们不想让他们的直接上级绑定他们。“前联合利华薪酬及行业关系经理说。

被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的申业负有责任。这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展让划。

如果企业要把全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践，人是他们最有价值的资源的理念。"吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部的有效管理，并把握增长机会，让其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。

综上，企业想要在当前时代获得更多竞争力和发展优势，其实都离不开人才和人才培养。只有这样，才能让内部人才获得量的积累和质的提升，从而变成综合素质和能力更强的全球型人才。

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