继2021年底并入中国区后，小米有品近日再次迎来架构调整，原副总经理叶华林被任命为总经理，向小米中国区总裁卢伟冰汇报。叶华林原职位是小米有品副总经理兼商品运营部负责人，他升任后，原总经理白昉后续去向还未知。

据了解，并入中国区后的小米有品，在业务上，今年1月小米有品旗下的新国货会员制电商平台有品有鱼宣布，因业务调整，有品有鱼于2022年3月17日10时终止运营，届时用户将无法访问有品有鱼App及小程序。

通常，在企业内部从事组织发展的HR，需要建立一个完整的组织架构调整流程，来明确组织架构调整的操作规范，提高组织架构调整的管理效率。组织架构调整方案怎么写？

第一，明确公司（领导）为什么要进行组织结构的调整。是由于公司大的战略转型，还是小的战略调整？是因为现有流程不畅，还是现任领导能力不足？S公司进行组织结构调整的根本原因是战略转型。该公司原来的主要业务是为合作公司做OEM和ODM，具备研发和生产能力，但不具备市场营销能力。而为了公司的长远发展，尤其是为了其海外市场的拓展，公司需要建立与发展市场与销售方面的能力。即公司要从目前的以研发，生产为主的企业，向以研发、营销为主，生产为辅的“哑铃型”企业转变。

战略转型需要相应的组织保证，因此S公司的组织结构需要进行较大幅度的调整。首先，要进一步加强公司的产品研发职能，视公司目前的发展情况与研发部门各级领导管理能力选择合适的组织结构，以在加快公司产品研发速度与研发技术积累之间找到合适的平衡点；其次，要增加公司的市场营销相关的职能及相应的部门，包括市场部、销售部、技术支持部等，以加强公司的销售能力，与研发一同形成“营销拉动、研发推动”的运营系统，以保证公司的长远发展；再次，由于公司今后将逐渐收缩生产，即将一部分成熟产品采用外协的方式生产以降低成本，因此要对现有生产相关的职能进行调整，即在弱化或者取消生产部的同时，需要进一步完善中试职能，加强外协管理及外协技术支持职能，加强质量管理职能，以充分保证公司产品的可生产性与外协生产的质量；最后，公司的各个管理支持部门，包括人力资源部、财务部、行政部等部门的职能也要进一步加强，为保障公司业务的有效开展提供有力的支持。

那么如果是公司小的战略调整、现有流程不畅或是现任领导能力不足导致的组织结构调整应着重考虑哪些方面呢？首先，小的战略调整基本与大的战略转型类似，不过可能调整的幅度较小，有的甚至不做部门的调整，主要进行部分岗位的调整；而流程不畅的问题在日常工作中通常表现为部门间的推诿扯皮或者公司成本的居高不下，在这种情况下，HR就应该对各个部门进行调研，弄清到底是哪些环节出了问题，首先考虑优化相关流程以解决问题，如果行不通的话再通过分管领导协调或者进行部门职责的重新设置优化以解决相关问题；针对现任领导能力不足的情况，理论上说不应该通过组织结构的调整解决问题，但是很多公司由于历史问题不得不选择这条途径，那么就需要一些处理技巧，比如弱化其所负责部门的职能，建立新的功能相近的部门等等，具体就需要根据各个公司自身特点决定相应的解决之道了。

当然，在组织结构调整的过程中，还需要把握两点，一是理顺目前的组织结构还存在哪些问题，一般要从战略、核心业务、职能设置、管理幅度与层次、流程效率、部门协调、管理制度、集权分权几个方面综合分析，找出存在的问题，并综合考虑，给出相应的解决方案。

另外，更为重要的是争取公司领导的支持。要做到这一点，就要准确领会公司领导的意图，明确他们对组织结构调整的期望，并在关键问题上加强与领导的沟通甚至说服领导采用最优方案。这一点相信HR们能够很好地把握。

第二，要考虑公司现有人员状况和目前市场上相关人才的获取难易程度。在S公司的组织结构调整中，我们对研发相关的部门进行设计时，最初提出的方案就是采用矩阵型的组织结构，即各研发人员隶属于各专业部门，另设置项目管理部，从中挑选项目经理，项目经理从各部门挑选人员执行相关项目。但在调研过程中我们发现，该公司研发项目的技术性很强，项目经理必须具有十分深厚的技术背景才能够胜任，否则不能把控整个项目进度和项目质量。而目前该公司的项目数量很多，与之形成鲜明对比的是技术专家数量却很少，并且市场上的这类人才的供给也十分稀少，一句话，就是人才不够用。因此，我们不得不调整了原有方案，采用了产线经理负责制式的组织结构，这样虽然对专业的技术积累造成些许影响，但是却可以有效保证研发进度和质量，对公司发展的大局而言，这无疑是一个最佳选择。

第三，要注意现有各部门甚至各位领导利益的协调。每次组织结构调整都会有相似的结果，通俗来讲就是“几家欢笑几家愁”。体现在各部门上就是有的部门职能被强化，同时被赋予了更大的权力，有的部门职能被弱化，同时也被消减了一部分权力。这时候，相关的各部门经理甚至分管领导或多或少会给组织结构的调整起到相应的促进或者阻碍作用。面对来自这些部门的影响，HR在不影响公司整体大局的前提下对调整方案做一些微调也是未尝不可的，但在原则性问题上一定要立场坚定，要站在公司长远发展的角度对组织结构进行优化，不能因为受到相关领导或员工的影响而做出有损公司利益的调整。

第四，组织调整方案宣贯要“快、准、狠”。很多公司在做组织结构调整的过程中，为了使公司受到的冲击不太大，经常会采用“慢慢渗透式”的宣贯方式，将“战线”拉的很长。但是这样做的后果往往会与最初的愿望南辕北辙，越不想造成大的震动，最后造成的后果越严重。因为在“慢慢渗透”的过程中，很多员工都会像“等楼上第二只鞋子掉下来”的人一样，在很长一段时间内忐忑不安，不知道自己会不会成为这次组织结构调整的“牺牲品”，在这种大环境下，一些传言也更容易传播开来，对整个公司氛围的打击将是十分巨大的。因此，一旦组织结构调整的方案经公司领导讨论通过后，就应该迅速宣布，并针对员工存在的疑问进行解答，对某些“关系户”的不配合予以严厉打击，这样才能在最短的时间保证方案能够顺利执行，并使这次调整对公司的不良影响降至最低，使公司能够更加健康、持续地发展。