海底捞，相信是这几年风头正旺的国内优秀餐饮企业代表之一了，它凭借自身的美食、服务、环境等优势，获得了大多数人的喜爱。那么，从企业发展战略来讲，可能大多数餐饮企业可以借鉴它的经营模式和战略。而对于人力资源领域来说，HR可以从人力资源管理制度层面出发，对其进行探寻和研究。为此，今天我们就帮助HR拓展海底捞人力资源管理制度的相关重点，从而帮助HR更好地了解和研究：

1.海底捞人力资源管理制度重点：组织管理

从1994年到现在，24年的发展，海底捞最开始的组织架构就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职，早上是财务、采购，晚上就是服务员、上菜员。但伴随着海底捞规模的不断扩张，部门和门店之间慢慢开始出现分歧，出现互选推诿责任的事件。海底捞联合创始人施永宏就曾经分享过一个故事：门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办？我去退给海外？这样事情的发生，显然意味着海底捞亟待进行组织变革。

因此，2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，设置总部、教练、抱团小组、餐厅这四个板块。总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长；而教练团队则是店长提供指导、建议及评估，并直接向首席运营官报告。其次，门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持；最后，餐厅直接向总部管理层汇报，店长复杂餐厅的日常运营挂你，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面享有高度自主及决策权，同时，店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。

此外，邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。

2.海底捞人力资源管理制度重点：没有天花板的晋升机制

对于一般的企业来说，基层员工很难进入管理层。尤其对于餐饮企业来讲，管理者往往认为基层的员工素质偏低，不能胜任管理工作。所以对基层员工来说，主管层与他们之间隔着一道难以逾越的鸿沟，这种现象在人力资源领域也被称为玻璃天花板效应。海底捞就很好地打破了玻璃天花板。在海底捞，全部管理者都是从基层做起，即使是外聘的管理人员，也要用轮岗的方式到基层锻炼，让每一个员工都熟悉各个领域的岗位，根据每一个员工的喜好进行不同的培训，从而让工作场所变成企业管理的“商学院”。

在海底捞，公司会给每一个员工明确提出晋升途径：管理线、技术线、后勤线。这三条途径让每一个员工拥有了晋升的机会，并且甚至是店长也必须得从服务员做起，逐步晋升上来。因此，在海底捞，几乎全部的店长都为内部层层晋升，在日常运营中拥有高度自治权，员工一旦晋升为店长，就有机会享有门店的业绩提成。

3.海底捞人力资源管理制度重点：师徒制度

在海底捞，有种独特的“师徒制度”，店长不仅可以享有自己门店的提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这让店长愿意培养徒弟，并指导他们开拓新店。“师徒制度”被海底捞称为自下而上发展战略的核心、裂变式增长。店长的徒弟成为新店长后，“师傅店长”就可以获得其管理餐厅利润的2.8%；或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

4.海底捞人力资源管理制度重点：门店考核

考核方面, 海底捞首创将经营内容的全部范围分为五大部分, 分别对应五种颜色的绩效考核卡片：红卡对应服务，黄卡对应出品，白卡对应设备，绿卡对应食品安全，蓝卡对应环境卫生。其中，出品、设备、食品安全和环境安全四个部分能够量化考核, 服务方面则难以做到准确量化。

在红卡的考核内容上, 包括服务的速度和态度。服务的速度将从上菜速度、买单速度和出现客人投诉时的处理速度这三个维度来考核。海底捞采用的考核方式是由上级考核下级, 再由专门的绩效考核团队完成对上级的考核。绩效考核团队由富有工作经验的老员工组成, 其中很多成员都曾有过担任店长的经历。具体的考核内容主要围绕客人、服务员和管理者三大维度展开:比如在等候区时, 客人的情绪如何, 是否存在东张西望到处找人, 甚至大吼大叫的情况, 进入就餐区后, 客人是否存在高声呼叫服务员的现象;再比如服务员是否存在聊天、打盹的现象, 就餐区卫生的保持情况如何，管理者是否存在聊天、打盹的现象。

考核之后的打分, 海底捞采取的是小区给门店打分的方式。考虑到每个区打的分值不一样, 便采用了绝对值判断法, 将分数设为A、B、C三个等级。打分机制推出后, 员工之间形成了一种无形的竞争关系, 每个人都在努力地提高绩效的分数。绩效考核结束后，海底捞会派遣相关人员和被考核者 (尤其是那些不认同考核结果的人) 及时进行沟通。而在考核结果的运用上，海底捞将门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。A级店是要表彰的， A 级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。B级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。C级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。如果C级店在过去一年曾被评为C级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。店长被淘汰的，店长的师傅也会受到惩罚。

5.海底捞人力资源管理制度重点：薪酬体系

海底捞最早采用的是传统的“固定工资+奖金”的薪酬模式， 这一点与大多数餐饮企业类似。后来，海底捞实施绩效考核，将员工收入与绩效考核结果相挂钩。随着企业效益不断扩大，海底捞还将分红机制引入到薪酬体系之中，但是, 并非所有员工都能参与分红, 分红的标准还是绩效考核：A级员工分大部分, B级员工分少部分，C级员工没有分红。

虽然如此，但是作为劳动密集型企业，海底捞基层员工的工资很低，想要留住他们必须涨工资，可是涨薪对于海底捞也是困难重重，据悉，海底捞的人力成本占总营业额的27.5%。怎么办？

海底捞开始改变薪酬体系，将原来的固定工资变成了计件工资。海底捞在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人（加两个钟点工）。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。实行了两个月后，店员从240人降到180人。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。

当然，海底捞在人力资源管理制度上还有其他一些特色，比如完善员工福利，倾心打造以人为本的“家文化”等等。所以，这些制度内容都是值得HR去认真研究和探寻的。毕竟，如果自身经验不够，是很难制定有效的人力资源管理制度的，这时借鉴就是最好的手段。

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