被誉为人力资源管理的开创者的戴维·尤里奇说过：业务是HR工作的出发点。

任正非在华为内部讲话中也提到：人力资源要改革，懂业务的HR提拔上来，而不懂业务的，可能要被干掉。

只有懂业务的HR才能真正发挥HR的作用。现在是HRBP大行其道的时代，就是不挂上BP的头衔，也会发现不懂业务的HR很难获得领导的信任与重用。

那HR如何快速了解业务？这需要HR做好以下功课：

•建立业务全景报告模型：知道与业务“聊”啥？

•高效业务交流：知道怎么去“聊”？

•有效产出：知道“聊”完后要干些啥？

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建立业务全景报告模型

业务的全景框架一般会包含业务，组织，人员三个维度。

▏1.业务维度

主要是需要理清现阶段业务团队的业务方向，业务产出，业务重点和业务过程中遇到的问题：

•业务策略是什么？

•主要业绩指标的完成情况及对比分析情况如何？

•最近业务团队开展的重点工作是什么，进度，问题？

•核心客户及产品是什么，现在的状态是咋样的？

通过在脑海中建立这些疑问，并通过深入业务场景找到这些问题的答案，可以帮我们建立对业务的直观认识。

当然具体的切入点视角需要根据HR所处组织的业务特性和业务阶段进行进一步提炼。

▏2.组织维度

在业务维度呈现的是整个业务团队的实际产出，而这些产出是团队协作的结果，在组织维度HR主要理清以下几点：

•组织架构和岗位系统：包含岗位配置状况，团队角色和分工

•内部流程和协作：团队成员的配合度，团队负责人的管理风格，团队负责人对团队的影响

•团队状态和产出：工作投入度，工作效率，工作产出

•团队文化和价值导向：是否与公司文化一致，管理规范的落地情况，团队活动组织情况，团队愿景和价值观

▏3.人员维度

人员是构成团队和业务的基石，在人员维度HR需要了解关键个体的状况。这些关键人员如下：

•团队负责人：文化氛围的营造和组织建设的效率

•团队核心骨干：带团队的能力和独当一面的专业技能

•民间领袖和重点发展对象：敬业度和价值观传承

通过走访、观察、访谈等多种方式及时了解团队关键个体状态，针对状态异常的员工进行点对点的沟通辅导。

基于以上业务全景框架分析，在实际应用中HR可以根据所处组织类型的差别，确定具体的关注颗粒点，最终形成适合自己的业务全景报告，以下为公司业务全景报告示例：

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高效业务交流

知道到业务中要看或者要聊什么后，学会怎么与业务聊天，才能最终了解业务发现需求。

▏1.事前准备

要做到高效交流，事前我们可以从数据准备，问题准备，心态调整三个方面着手。

①数据准备

数据可以大概划分为两类：

•人力数据：包含人事数据（HC,实际人数，流失率，人员基本信息，空缺岗位数）、绩效数据（上周期的绩效结果，关键绩效指标的达成）、薪酬数据（核心人员的薪酬情况，业务人员的薪酬变化情况，薪酬的分布区间）等等

•业务数据：包含业绩数据（收入，利润，重点产品销量，核心业务指标的同环比情况）和人效数据（人均效能，高/低绩效人群分类）

②问题准备

带着疑问走入业务才会更有针对性，问题的来源基本可以划分为三类：

•从前期数据准备中发现的异常数据，例如为什么某个员工的产能为什么会特别低

•业务全景报告中自己不清晰的地方

•横向其他部门日常交流中针对这个业务团队中收集到的疑问点和可借鉴经验，例如财务，市场，产品，技术部门对团队的反馈

③心态调整

很多HR在初入业务时会带着仰视或俯视的心态与业务交流，这样往往会让我们看问题的视角出现偏移而得不到真实的信息。

通过以下调整可以帮我们获取最真实的信息。

•保持求证而非挑刺的心态

•建立与业务平等交流的对话机制

•对于业务的疑惑多听/多问/多请教，不要不懂装懂

▏2.高效交流

进入业务场景后要想高效的获得信息，我们不能只走马观花，只有真正的扎根业务实景我们才了解到真实的业务状态。

•聊：跟业务负责人/关键成员进行一对一的交流是我们最直接的了解业务的方式，在聊的过程中可以针对自己的疑问主动请教，寻求解答、可以收集业务的反馈业绩，可以解答业务对于HR政策的疑问，营造一个轻松的对话氛围，让彼此放下心理防备敞开心扉。

•看：可以通过观察办公场地的布置，工作氛围，出勤状况，工作日志，CRM系统等工作过程文档了解团队的细节。

•听：通过参与业务会议，复盘，述职等类型的会议，通过工作汇报的形式了解业务的方向，过程，问题。

•做（参与）：可以参与到业务团队的实际工作中去，例如参加到市场的客户开拓，一线技术工人的日常交付等实际工作场景。在实际工作场景中往往最能发现业务的落地情况以及建立与业务成员的信任关系，为后续的工作开展打好群众基础。

▏3.多记录、勤整理、快反馈

在业务交流过程中我们应常备纸和笔，对于关键信息点及时整理到业务全景报告中，方便后续的复盘和总结。并且对过程中发现的问题点要给业务部门进行输出和确认，保证业务交流的有效性。

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有效产出

通过业务交流，业务全景报告的内容会逐步丰满。这个时候我们需要对业务全景报告的内容进行梳理并输出对业务改善或提升的建议。

▏1.走访报告

这部分的输出主要是呈现走访过程中发现的问题、挖掘到的需求点，异常情况的处理决策以及可复制的成功经验。其中包含：

•与业务部门达成一致的问题点及改善计划

•针对职能支撑部门的业务需求反馈报告

•员工投诉/事故调查的问题澄清及处理建议

•典型案例及分享等内容

▏2.核心人员关注及管理

这部分的产出针对业务团队的人员盘点及能力发展评估的输出，以为组织人员梯队建设和能力提升提供决策。可以包含：

•核心人员盘点报告

•人员的能力提升需求分析

•城市全景报告等内容

▏3.HR功能建设效率及效果检视

这部分的产出主要是针对业务团队的合理人力资源需求给予SSC和COE信息反馈。可以包含：

•招聘等人力资源业务需求

•HR政策业务落地情况分析等内容

在实际业务交流过程中，可以根据工作重点进行选择性的输出。重点是要解决业务团队现阶段最迫切的需求。

案例分析

下面结合两个实践案例，教大家如何从业务部门的需求分析出发，反思自我，发现问题所在。

▌CASE 1

HRBP反馈称，某新设立部门的员工工作积极性不高，对公司下发的绩效考核指标不满意，同时部门内部员工流失率呈上升趋势，HRBP与业务部门负责人沟通了数次，后者希望做一次培训，让大家更关注目标的达成。

需求：聚焦目标达成的一场培训，最好是心态引导类的培训

时间：以周末为宜，尽快找到合作供应商

人数：部门全员（目前23人，届时或将减少）

接到此需求后，培训管理部门并没有立即行动，而是与业务部门负责人进行了第二轮沟通，从而更进一步确认主题。其中，重点就以下3个问题展开讨论：

部门的业务定位是什么？

考核指标和业务定位的关联性是怎样的？

现有团队是按何种职能定位引入的？

沟通后我们发现，上述问题的根源在于，部门的业务定位和公司下发的考核指标出现了冲突，也就是我们在“用旧指标管理新业务”。

为了更好地推动组织绩效的实施，培训管理部门继续为培训项目做了前期策划和设计：

确定培训主题：战略落地研讨

设定培训重点：业务定位解读、业务战略分解、业务指标确认

明确培训形式：内训，类似战略分解会议的形式（由培训管理部门承担培训的整体引导工作，战略绩效管理部门承担绩效目标确认工作）

设置培训时间：考虑到当前内部沟通的氛围，培训时间确定在周三-周五，不占用学员休息时间

成果：结合业务定位，重新定义了部门职能，梳理出部门考核的关键指标，获得部门员工点赞。目前该部门正在按照新考核指标落实工作。

▌CASE 2

A事业部的研发团队在招聘标准上一直缺乏明确要求，处于“只要有相关经验，一律先招进来再说”的状态，年度员工流失率超过20%，新进员工保留率仅为30%，直接导致员工保留成本居高不下。

初步沟通访谈的结果显示，工作压力大致使员工工作量饱和，新入职员工难以承受。团队期待人力资源部门给予建议与帮助。

需求：找到新员工流失率高的原因，并提出解决措施

时间：空出3个工作日，供人力资源部进行相关调研

形式：流失率调研访谈+座谈（实为组织诊断）

对象：研发部门负责人+A事业部总监

经过人力资源部与研发部门负责人的两轮沟通，原因总结为：

研发部业务发展太快，内部人员数量无法满足研发需求；

团队成员能力不足，难以支撑业务。

基于此，人力资源部认为，这不是单一的招聘或培训问题，有可能涉及整个事业部的研发体系架构设置，拟采用“六盒模型”（见图表1）对研发部进行专门诊断。

管理过于依赖上级权力和集体驱动，未与内部人员实际状态做结合，导致实际工作中职能界定缺失，流程之间无法有效衔接；

部门业务发展过快，在组织知识的管理上缺位，导致每个新员工入职都要完全“从新开始”，且无法快速适应环境，入职体验差，选择离职的概率加大；

由于长期业务项目导向，部门在内部资源建设方面缺失，岗位设置和衡量标准均未在实践中沉淀，导致激励失衡，员工无法获得成就感，整个管理团队处于“救火”状态，团队成员青黄不接，只能通过不断增加工作时间来弥补。

人力资源部尝试从管理授权和知识沉淀两方面，来解决当前员工流失率大的问题：

管理授权。让整个研发管理团队真正担起责任，他们要做的不仅是完成项目，更要完成内部管理。过程中可以通过授权，让不同团队厘清内部管理，建立起更有效的业务运作机制。

知识沉淀。让研发团队尝试进行内部流程建设和研发知识SOP，在团队内部形成知识分享和沉淀氛围，解决体系建设和人员交替问题，建立起有效的知识管理机制，减少知识流失。

成果：形成组织诊断报告，指导业务部门形成内部落地实施计划，由HR团队提供协助并进行监控。

『要注意的是，目前的大趋势要求我们去了解业务，但实际上HR对业务的了解永远不及业务人员。当业务部门将问题反馈给我们时，实际上是需要我们协助用专业方案去解决问题。

而过于强调对业务的了解，反而容易越俎代庖，同时也失去了对业务部门管理者赋能的机会。』