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视频演示对于一个成功的企业而言，他们的成功往往离不开两样东西，一个是非常有竞争力的商业战略，而另一个则是能激发人才为其终身奋斗的人力资源管理体系。就拿华为人力资源管理体系来讲，它成功激发了无数个员工产生愿意为它奋斗终身的念头。那么，成功的人力资源管理体系都有其发展和优化的过程，所以今天我们就来看看华为的人力资源管理体系是怎么形成的呢？
1.华为人力资源管理体系是怎么形成的？第一阶段
1996年以前，华为的人力资源管理就是人事管理，还谈不上人力资源管理。那个时候，在求贤若渴的情况下，对应聘者仅进行简单评估，只要有一技之长，华为就会高薪聘用。
《华为基本法》出台后，华为的人力资源管理运作才算有了哲学基础。人力资源管理实质上就是价值分配链的管理。华为认为劳动者和企业家共同为客户创造价值，华为为客户的价值增值而存在。其次，华为定义了“奋斗”：为客户创造价值的所有细微活动。只要是对准客户价值创造的细微活动，都叫作奋斗，奋斗并非仅仅指干出惊天动地的大事。再者，华为也定义了“奋斗者”：基于岗位责任的绩效贡献者。
所以在这个阶段，华为开始提供基础的人事服务，建立起了一些人力资源管理的基本原则和概念。
2.华为人力资源管理体系是怎么形成的？第二阶段
1996～2009年，华为的人力资源管理处于人力资源开发的阶段。人力资源部门负责人才的开发，如同研发部门负责产品和技术的开发。
华为通过不断完善与改进，逐渐建立起人力资源管理制度，从而实现了对人才有效的梯队管理，并搭建了相应的机制，包括干部管理机制。同时明确规定，人力资本的增值优先于财务资本的增值。
在这个阶段，华为利用人力资源管理体系进行人才开发。
3.华为人力资源管理体系是怎么形成的？第三阶段
2009～2013年，华为的人力资源管理向HRBP（人力资源业务伙伴）转型。
在这个阶段，华为的人力资源管理逐渐从专业价值走向业务伙伴，即支撑业务成功。具体来说就是“三化合一”，即自身业务差异化、支撑业务服务化和运营业务数字化。“三化合一”的建设，极大提升了华为人力资源管理的效率。所谓自身业务差异化，即业务适配的差异化；支撑业务服务化，指的是专业自身的服务化，不再是管控模式，而是一种服务模式；运营业务数字化，是整体的数字化。正因为有了运营层面的数字化管理，才有了供应链中心，才可以释放大量的时间和精力做好其他的“两化”，包括COE（卓越中心）专家团队的建设，以及业务伙伴HRBP的一系列建设。
这个阶段也是人力资源管理“以专业为中心”向“以客户为中心”转型的阶段。
4.华为人力资源管理体系是怎么形成的？第四阶段
从2013年开始，华为的人力资源管理逐步从“业务伙伴关系”走向“人力资源战略管理”。
在这个阶段，价值链管理是人力资源价值贡献的实现路径，也就是从价值创造和价值评价这个角度将人力资源价值贡献全部串联起来。
华为的人力资源管理不再是事后的支持职能，而成为企业主价值链上的重要一环。该阶段，华为的人力资源管理体系不仅关联客户，还直接进入企业的战略前端。华为的人力资源管理体系发展到这个阶段，已经形成了良性循环：华为人力资源管理团队通过人力资源管理体系将价值传递到最终的客户端，实现了人力资源向利益转化的畅通无阻。
这个阶段，虽然人力资源管理并不涉及具体的市场活动，不在客户层面做工作，但是所有行为和策略目标都面向客户满意度，根据客户满意度制定相应的人力资源战略，至此华为的人力资源管理体系驶入了“与一线作战单元同进退”的快车道。在这个阶段，华为的人力资源管理实现了客户价值驱动。
总之，每个成功的人力资源管理体系，都会经过千千万万次的优化和调整，而这也是它能成功的重要原因，所以对于企业还未建立人力资源管理体系的企业而言，不要追求一次性建立完美的体系，毕竟只有不断经历和发展，你才会知道什么样的人力资源管理体系更适合人才的发展，也更适合企业的发展。
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