回顾上次的文章《海尔人力资源管理制度好在哪？HR你觉得呢？》，HR们可以了解到海尔集团人力资源管理制度的全貌。而今天，我们将关注海尔集团人力资源管理制度中的重要一环——绩效管理制度，来帮助HR更好地实现管理制度落地。

事实上，海尔集团的绩效管理体系拥有以下四个特点，它围绕个人事业承诺为核心而打造，其中包含了：

• 战略导向：即以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理制度。

• 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理制度。

• 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。

• 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。

那么，讲完了海尔集团绩效管理制度的核心以及特点后，我们就来谈谈他们的绩效管理制度究竟是如何落地的？

1.海尔集团绩效管理制度落地靠组织及人员保障

海尔集团作为“最受赞赏的中国公司”之一，在进行绩效管理设计、实施等一系列操作时，首先需要的是坚强的组织及人员保障。海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HRP、各级员工经理。

集团办公会是海尔绩效管理的最高领导机构，它负责：

（1）推动集团绩效管理制度的实施以及处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；

（2）制定年度考绩分布原则；

（3）决定考绩评估与薪资、红利、绩效奖金的关系；

（4）执行绩效申诉最后仲裁；

（5）召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；

集团HR是绩效管理的政策制定机构，主要职责包括：

（1）制定全集团绩效管理制度、标准和指导原则；

（2）为各BU/FU HRP提醒绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；

（3）汇总、整理有关问题，对集团绩效管理制度进行分析、研究、制定改进措施，不断优化绩效管理体系；

（4）分析与其它制度配合度。

BU/FU HRP是绩效管理支持机构，它主要的职责是跟踪BU/FU绩效管理政策执行情况，同时对员工经理提供必要的培训与指导，并汇总统计考核结果。最周，各级员工经理是执行绩效管理与考核的主体，主要职责包括：

（1）执行集团制定的各项绩效管理政策；

（2）负责本部门绩效管理的组织管理；

（3）指导、帮助员工确定绩效指标和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；

（4）负责所属员工的绩效结果的评价；

（5）按照流程处理员工申述；

（6）与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定培育或改进计划。

2.海尔集团绩效管理制度落地靠绩效评级

每个海尔集团员工都以个人事业承诺（PBC）的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔集团的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。

在一般员工的PBC中由两种目标所组成：业务目标、以及个人发展目标，而经理级别的员工PBC中多了一种目标即员工管理目标。

（1）业务目标(Business Goal)：每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标。

（2）员工管理目标(People Management Goal)：员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力，支持业务目标的达成。

（3）个人发展目标(Individual Development Goal)：每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP），不断提高自己的工作能力，支持业务目标的达成。

3.海尔集团绩效管理制度落地靠评价指标

海尔员工绩效评价指标分成两种类型：定量指标和定性指标。

（1）定量指标：该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。

（2）定性指标：该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）。如下所示：①远远超出绩效期望；明显超出绩效期望；基本达到绩效期望；与绩效期望有一些；与绩效期望有明显差距。

4.海尔集团绩效管理制度落地靠在绩效评价周期

海尔集团对于员工的绩效评价周期分为以下几类：

（1）定期回顾辅导。定期回顾辅导分为两种，一种是月度业绩回顾辅导，各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划，提高工作绩效。第二种就是年度中期绩效回顾辅导，通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。值得说明的是，不论是哪一种回顾辅导，都不与员工工资的发放进行挂钩。

（2）季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。

（3）年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。

5.海尔集团绩效管理制度落地靠绩效评价结果

海尔集团的PBC绩效评价结果分为五个等级，分别是PBC=A，PBC=B+，PBC=B，PBC=C以及PBC=D。

（1）PBC=A被称为非常出色的年度顶级贡献者，表明该员工取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质。

（2）PBC=B+被称为出色的高于平均的贡献者，表明该员工工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质。

（3）PBC=B被称为胜任的扎实的贡献者，表明该员工始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能

（4）PBC=C被称为需要改进提高的最低贡献者，表明该员工与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高。

（5）PBC=D被成为不能令人满意的员工，表明该员工不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高。

（6）这些员工的评价结果由直线经理进行评估，二线经理进行审核。

以上就是关于海尔集团绩效管理制度落地的整个过程，它由许多细小的部分组成，如绩效考核人员与组织、绩效考核内容、绩效考核评估、绩效考核。同时，这些部分又在落地过程中相辅相成，帮助企业更好地实施、改进绩效管理制度，从而使它在人力资源管理中发挥优秀作用。

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