对于国内的顶尖企业，相信不仅仅是HR，可能大多数人都知道他们是哪几家公司了。是的，它们就是百度、阿里巴巴和腾讯，我们也经常将这三个互联网巨头简称为BAT，即B代表了百度，A代表了阿里巴巴，T代表了腾讯。所以，作为企业人力资源管理领域的决策者，HR跟着BAT学一学他们的绩效管理制度，相信对企业的发展是大有裨益的。那么，我们就来看看吧！

1.BAT绩效管理制度：百度（Baidu）唯KPI，唯结果

任何高绩效公司都会追求结果导向，即通过业绩成就来做评判，不论资历、年限等，百度也是这样。它强调不唯KPI、引入DELTA（增量，是指员工对公司全年的贡献）的概念，采用先验和后验相结合的绩效考核方式，并以对公司的贡献和价值来衡量员工的产出。同时，百度强调的是差异化，即通过差异化的管理方式，会促使员工在工作上更具有自驱力，从而使优秀人才脱颖而出。

另外，百度每年都会对员工进行360度绩效评估，查看他们在文化价值观上的表现，如果不符合公司所倡导的文化或者没有将自己的业务能力提升至更高的水平，是没有机会获得晋升、加薪及更高奖励的。所以，文化价值观、胜任力和贡献是百度突出促进差异化，从而让人才脱颖而出的3个维度。

最后，公司会依据考核列出一张淘汰名单，当然，也会设置一个潜力股计划，如果某些员工成长非常迅速，超出公司大多数员工，就会被纳入潜力股名单。公司会为这批人才提供更多的发展资源、机会和空间。同时，百度加大了强制分布的淘汰比例，拉大了两端的比例，压缩了中间的空间。比如说，起初的中间空间在70％～80％，调整之后，只有60％左右。这是为了激励优秀的人不断努力，并且淘汰掉那些达不到公司要求的员工。事实上，每年绩效在最后一档的百度员工是要自动淘汰的，而绩效连续两年获得第一档和第二档评价的员工也会设有专门的绩优奖，鼓励他们做得更出色。

2. BAT绩效管理制度：阿里巴巴（Alibaba）一半业绩、一半价值观

关于阿里巴巴的人才管理，在业界广为流传的最大特色是阿里巴巴将所有的员工分成了四种类型：有业绩没价值观团队合作精神的，是“野狗”；没有业绩但价值观很好的，是“小白兔”；有业绩也有价值观团队精神的，则是“猎犬”：还有一种就是牛，业绩和价值观都有，但不是特别优秀。按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除：而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。

其次，对于阿里巴巴来讲，价值观和业绩同等重要。阿里巴巴将这种独特的价值观管理，完全融入了绩效管理体系中。阿里巴巴的首席考核官宗鸣介绍，阿里巴巴内部有一本价值观手册，里面具体说明了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中，业绩占50%，价值观占50%。

然而，由于价值观是种虚化的概念，在考核种落地是具有一定难度的。所以为了避免价值观考核失真，阿里巴巴利用HCM电子绩效模块，构建了集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台。该平台通过完整、全面的前馈控制和过程控制措施帮助管理人员避免打分偏差的出现。同时，系统不仅提供了统一的积分规则以及给出了打分等级与绩效水平之间的对应关系，并且主管考核页面上还能够显示其它参与者的打分及自评。

而在审批页面上，则提供了“271”的分数分布图。“271”是指：20％的员工为企业明星，70％的员工是中坚力量，10％的员工不合格。为最大限度地杜绝打分偏差的出现，绩效管理平台还提供了相应的后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。例如，当对于某一部门的分数超过一定值或低于一定值时，系统就强制要求相关人员写出详细说明。

阿里巴巴的首席考核管认为，通过这种机制，保证了考评人在打分时的慎重思考，而不是简单凭借个人喜好进行评估，而这些操作也反过来强制考评人多关注员工的工作状态，也进一步帮助阿里巴巴实现了价值观的真正落地。

此外，在阿里巴巴的管理体系中，对人才更是特别敏感。他们有属于自己的人才盘点体系，即30％是最有潜力的，60％是潜力一般的，10％是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。

3. BAT绩效管理制度：腾讯（Tencent）绩效考核的七个维度

腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估，分别是：正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验。其中有四个维度的横向评估，即管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。

腾讯每年一度的360度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。最终将横向四大维度、纵向七大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。腾讯集团人力资源部陈双华副总经理介绍：  “比如，对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处有哪些，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。”其实，大企业运用的人力资源管理方式是相通的，腾讯执行“持续稳定地使用最简单最有效的工具”的思路，雷达图恰好满足腾讯的需求。

由此可见，雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，被考评人本人借助于此，能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势，看到自身需要努力的方向。

事实上，从阿里巴巴和百度的做法来看，企业如果不能在组织内部推行优胜劣汰的人才管理机制，便一定会逐渐失去活力，最终衰退下去。在现实中就有这种情况，许许多多民营企业家也试图在企业内部推行类似于“末尾淘汰制”的绩效考核机制，但最终却没有推行或者推行失败，其中最重要的因素就是这些企业不具备推行的条件。所以这也在提醒HR，这世上并没有万能的绩效管理制度以及绩效考核工具，一定要根据企业实际的人力资源管理状况和条件来选择合适的那一种，千万不能照猫画虎。

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