绩效考核是企业人力资源管理中至关重要的一环，它不仅关系到员工的个人发展，还直接影响到企业的整体绩效。然而，很多企业在实际操作中存在诸多问题，如考核指标不科学、考核方式不合理等，导致绩效考核难以发挥其应有的作用。

　　一、目标就是方向，方向比努力更重要

　　企业发展，本质就是把企业的目标、个人的目标变成所有人的目标，大家朝着一个方向去努力，人心齐，泰山移，越来越好。
　　目标就是方向，方向比努力更重要，可惜很多企业恰恰只顾蒙眼狂奔，忘了身在何处，将去向何方。
　　企业的目标，有大目标，也有小目标，大目标是企业的使命和愿景，小目标，就是企业的十年规划、五年规划、三年规划和年度目标。大目标是小目标的方向，小目标是大目标的路标。
　　1、先有宏大的目标，才有了宏大的事业。
　　华为创业没几年，任正非就夸下海口，“三分天下有其一”，马云在创立公司时，起名“阿里巴巴”，就是方便全球人理解，要做102年老店。
　　2、小目标不能偏离大目标。
　　为了成为世界一流的设备供应商，华为从来没想过染指房地产和股票市场，不是因为不爱钱，是知道自己要什么，才能心无旁骛的傻傻坚持。
　　为了让天下没有难做的生意，阿里巴巴做了交易平台，又做了支付宝，继续完善菜鸟物流和云计算，赋能完线上，还不够，要做AIOT（人工智能物联网），实现线上线下一体化赋能。这才叫不忘初心。
　　反观腾讯，号称“科技向善”，结果2020年第三季度，营收1254亿，网络游戏414.22亿，善不善，大家说了算。
　　3、目标再细化，就是指标，有了指标，就有了评价的依据。
　　但指标并不是为了评价，指标是让所有人知道自己应该往哪里走，应该做什么事。
　　把指标当路标，路会越走越顺，把指标当检查站，车会越来越堵。

　　二、指标就是指挥棒，要指哪打哪，不要打哪指哪

　　要把指标当路标，指标就是指挥棒，好的指标，要实现指哪打哪，华为的客户服务体系就非常棒，因为华为用详尽的指标体系规范了客户服务体系，所有人知道自己的努力方向是什么，应该做到什么程度。指哪打哪，效果惊人。
　　但是很多企业却不明白这样的道理，指标不好，累死三军，普遍陷入两个指标误区：
　　第一个误区：提取一些部门和个人都能轻而易举做到的考核指标，最后沦为走形式。
　　第二个误区：提取的指标，在确定目标值时，频繁的上下博弈，目标值打折，所有指标完成都是一百分以上，最后只能大排名，为考核而考核。
　　要想真正找到好的绩效考核指标，以下有几个建议：
　　1、业务逻辑大于管理逻辑，从业务有效开展的角度寻找关键成功因素，确定指标；
　　2、指标就是关键质量控制点，要抓“牛鼻子”，不能打“牛屁股”；
　　3、指标目标值，一定要自上而下分解，自下而上修正，切忌顺序颠倒；
　　4、目标值可以加系数，坚决不能打折扣（比如按照上级目标值乘以120%即为加系数）；
　　5、指标要易于量化，易于考核，否则管理成本太高，没有任何价值。
　　成果标准化，也是人均效能提升的有力武器，所以指标很重要。

　　三、用考核结果建立绩效反馈体系

　　很多企业开展绩效考核工作时，总是喜欢大排名，把所有部门拉出来，按照考核得分排排队，分果果。这种思路真的是错的。
　　目标很重要，指标就是指挥棒，所以，所有人的指标实际上应该是同自身的目标进行比较。目标值完成的好，说明努力了，表现不错（绩效Performance=表现），目标值没完成，说明绩效不达标。所以我表现好不好，是我有没有进步决定了，而不是我和别人对比决定的。
　　可以试试将绩效管理优化为激励约束机制。实现“业绩好，多发钱”，不是“考核结果好，多发钱”，才是人力资源管理的真正价值。
　　那还要不要考核了？要，这时的绩效考核，功能变得更加纯粹，可以作为员工表现的晴雨表，作为管理者对员工开展管理和反馈的工具。
　　当管理者发现员工绩效不好时，要过问下，问题出在什么地方？应该如何一起提升绩效。当员工绩效优秀时，管理者要及时鼓励员工，让员工有更多的动力努力工作。
　　所以，绩效管理不应该是人力资源机制，应该是领导力。

　　四、从绩效考核走向绩效赋能

　　绩效领导力，不单单是为了绩效实现而提升领导力。
　　好的管理者，都是要从绩效考核走向绩效赋能。好的机制，也是要从绩效考核走向绩效赋能。KPI走向OKR，改变的不是考核方式，改变的是管理方式。
　　绩效赋能就是要提升赋能式领导力，具体怎么提升，可以关注以下几点：

　　1、搭建平台，赋予资源，阿里巴巴和字节跳动的中台为什么那么火，因为降低了前端开展工作的难度，提高内部运行效率和外部响应速度。让二流的人，在一流的平台上，创造一流的业绩，这就是赋能。
　　2、好枪手都是子弹喂出来的，多给一些机会，充分授权，激发员工的主人翁意识，提高其责任感，有利于释放潜能，实现组织目标。
　　3、没有天生的天才，只有训练的专家，一定要关心员工的能力，给通道，给机会，给帮助，给指导，把小白迅速培养成专家，小白有专家的价值，管理者有更大的价值。

　　考核不是目的，考核只是手段，只要绩效能实现，不考核就是最大的考核。