公司动态
行业资讯
视频演示 2006年，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章引发了巨大反响，文章直指索尼失败的根源是因为1995年左右开始实行绩效管理。
为了有效推行绩效管理，索尼设立了专门的管理部门，制定了非常详尽的工作评价标准，再根据每个人的评价结果确定薪资。
这样的举措导致绩效主义在索尼内部迅速蔓延，最终导致了索尼的衰败。
直到今天，这篇文章仍然被很多人讨论，也让很多企业对绩效管理实施的必要性产生了怀疑，尤其是许多还未实施绩效管理的企业陷入了这样的疑问当中：
我们到底还要不要做绩效管理？
答案当然是“要”。因为绩效管理是企业战略目标实施、落地的重要工具，能帮助企业增效，员工增收，让企业和员工形成利益共同体，推动企业战略目标的实现。而企业首次导入绩效管理该怎么做是本文想要和大家探讨的问题。
首先我们要澄清一个理念，到底什么是绩效管理？
索尼的绩效主义强调的是考核，将员工的所有工作要素量化，事无巨细去考核，花费了巨大的时间和精力在业绩考核和结果统计上，却在真正能推动企业发展的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的现象。
在这样的管理下，所有人都只关注短期利益，其引以为傲“激情集团”、“挑战精神”和“团队精神”也在内部逐步消失，曾经的先锋创新者最终沦为了时代当下的落后者。
那索尼的绩效主义是绩效管理吗？——是，但又不全是。为什么这么说，因为绩效考核只是绩效管理的一环。
举个例子：
一家护肤品公司在第一季度同时制定了A、B、C三款主打商品的销售计划，最后75%的人完成了A产品销售目标，55%的人未完成产品B的销售目标，20%的人未完成C产品的销售目标。
如果是从绩效考核角度出发，管理者只需要按照员工的业绩完成进度进行奖惩即可；
但是从绩效管理的角度，管理者不仅要对销售结果进行奖惩，还更要去思考到底是什么原因导致了这样的结果：
是产品的问题？是战略的问题？是市场的问题？是个人能力问题？还是资源分配的问题？
那接下来需要怎么做才能改善这样的结果？这是绩效考核和绩效管理之间的差异。
那什么是绩效管理？
绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩、帮助员工能力持续提升，从而实现组织战略目标的系统。
完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，形成一个完整并且不断改善的循环。
企业首次进行绩效管理到底该怎么做？
企业实施绩效管理时，应注意以下几个关键环节：
明确目标：企业首次进行绩效管理时应有明确的目标，决定希望解决的具体问题，并确保绩效管理方案与企业文化、发展战略的契合性。
计划与执行：基于战略目标进行细致的计划管理，打破部门壁垒，确保各项指标的达成。同时，重视过程管理，而非仅仅注重结果，将员工个人计划与企业战略紧密结合。
绩效的应用：合理运用绩效结果进行奖惩，同时关注绩效差距，鼓励员工的持续成长和提高团队效能。
文化与变革：绩效管理不仅是技术或工具的问题，更是文化和变革的问题。领导者的决心、适合的方案和全员的认同是成功推进变革的关键。
构建持续改进的绩效管理循环
绩效管理应视为一个持续改进的循环，不断地进行计划、实施、评估和改进。通过这个循环，企业可以适应市场变化，提升内部管理水平，进而推动整个组织的成长与发展。
索尼的例子提醒了我们，绩效管理如果实施不当，可能会给组织带来不利的后果。然而，通过正确的实施与持续的优化，绩效管理有助于企业更好地实现战略目标，为企业的可持续发展提供强有力的支持。因此，企业应深入理解绩效管理的真正含义，认真考虑如何根据自身特点制定和实施有效的绩效管理策略，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
关于红海云
红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。
迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。
获取方案
电话咨询