企业成功的关键在于拥有一支高效、专业并与公司文化和战略目标相匹配的团队。人才的引进和管理成为企业战略规划的核心要素。然而，传统的招聘方法充满了挑战，如何从众多候选人中精准筛选出真正合适的人才，是每家企业必须面对的重大课题。
　　招聘界超火的一个面试题：如何将5杯水分给6位领导？这是某知名中外合资公司的面试官在某次招聘中提出的一道开放式面试题。
　　在这次面试中，共有5位候选人，前四位的答案分别是直说情况、把每一杯水放在两个领导中间、按职级年龄来分配及按座位顺序分发，显然这并不是出题者想要的解决方案。
　　只有第五位候选人给出了两种可行方案：

　　第一，把同事叫进来，叫他把这五杯“上次会议用过没及时收拾”的杯子撤下去，然后再重新准备6杯水。
　　第二，如果不想被领导发现问题，显得接待水平太差，会告知领导疫情期间最好喝瓶装水，然后把5杯水换下去。

　　面试的结果，不用多说，肯定是第五位候选人被录取了。
　　企业选拔人才，特别是大企业选拔高端人才，为了快速识别适合岗位和企业发展的人员，一般都会在面试题上力求创新与实用并进，目的就是为了通过候选人非常规和非标准的答案，来快速判断合适人选。
　　但能回答高难度问题的候选人并不一定是高匹配人才，设置5杯水分6位领导的题目，也只是为了考察候选人的情商和应变能力，能否胜任所聘岗位还需要进一步判断和分析。那么，在招聘面试中，企业到底该如何系统地高效判定候选人的胜任力、找到能稳定发展的目标群体？

　　1、明确岗位需求，初筛合适人选

　　有多年招聘经验的HR都知道，优秀的人才往往不一定是合适的人才。
　　譬如企业要招聘一位业务部门文员，要求精通电脑、沟通能力强，日常工作就是整理并利用数据协助部门业务达成，HR推荐了2位候选人，A求职者没有业务相关经验，但精通电脑和数据管理，沟通能力一般；B求职者有销售经验，沟通能力强，但没有数据管理经验。很明显，用人部门最终会选择A求职者，从部门经验上来说，B更具有优势，但A的能力才是与实际工作开展相匹配的。
　　这也就完美解释了为什么一些看起来不错的候选人，总是在用人部门面试时被直接pass？主要的原因就在于做简历匹配时，HR只理解了表面要求，没有把握岗位运作的核心需求，没有以岗位价值为出发点，只以优秀作为辨别目标，错过人才招募的第一黄金阶段——简历初筛。

　　2、组织视角辨才，个人视角选人

　　做过人才胜任力分析的HR，都对能力冰山模型不陌生，我们习惯说的冰山之上与冰山之下，分为两大属性的话，可以称为组织属性与个人属性。对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性则越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在，如个性、风格和动机，则个人属性越强，这与个人的生理特质和潜意识相关。
　　企业在挑选人才时，应该先从组织视角即组织属性出发，从学历、能力等角度找到符合岗位发展的候选人，在面试过程中，则通过各类场景及问题设计，来探知候选人的个人属性，深入了解候选人的个性、做事风格及其他特质。简单来说，就是先通过能力匹配找到可以胜任岗位的人，再通过企业文化来确定能放大岗位价值的人。

　　3、寻找共同要素，直击稳定人群

　　在一些成立很早的企业，我们往往能发现很多创立之初就进入企业的员工仍然在岗，在企业内，我们称之为忠诚员工。企业为了鼓励员工在内部稳定发展，也会设定一定的年资津贴，其实针对这类人群，HR可以做一个系统的分析和总结，找到这些人员的共同点，锁定稳定人群的关键要素。
　　寻找稳定性关键要素时，HR不仅可以针对在职忠诚员工，还可以分析在企业同一岗位工作3-5年甚至更久的离职员工，找到某些岗位适配人员稳定发展的特点，通过共同点和差异点的总结分析，在招聘面试过程中根据要素就能快速辨别出高稳定人才。

　　4、建立评价模型，形成高效工具

　　花费大量时间筛选人才简历，通过各种终极面试题目来考核人才，利用各种资源来研究人才，其最终的目的都是希望用更短的时间找到更加符合岗位需求的核心人才，来推动企业整体的战略发展，但有一点，HR不能忽略，筛选和考核的标准，始终都是围绕胜任力进行。
　　只有招对人，才能用对人。用对人才意味着企业能够借助其核心骨干的力量，以更快的步伐实现战略目标，鞏固企业的核心竞争力。通过综合考量明确的岗位需求、组织与个人的能力特质、稳定人群的关键要素及高效准确的评价模型，企业能够更准确、更系统地引进和培养具有高匹配度的优质人才，从而为未来的发展奠定坚实的基础。

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