在新浪潮的冲击下，企业开始对传统的薪酬管理模式进行反思，并寻找更为灵活和高效的解决方案。这里，我们要介绍的就是一种新型的工资结构设计模式——宽带薪酬。这种薪酬制度以其独特的特性和优势，正在逐渐被越来越多的企业所接受和采用。

　　一、宽带薪酬的实质：

　　从表面上看，宽带薪酬是一种新型的工资结构设计模式，它的实质是企业付薪思想的转变。
　　宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思。一是指工资级别幅度。“宽带”是相对于“窄带“而言，一般计算带宽的方法为：带宽=（最高工资-最低工资）/最低工资，用图来对比说明如下：
　　从图我们可以看出，传统模式的带宽=（3000-1800）/1800=0.67,宽带模式的带宽=（6000-1800）/1800=2.33，宽带模式的带观比传统模式的带宽足足宽了3.48倍。
　　二是指工资幅度所包含的职等范围。比如以前一个职等对应一个工资幅度、现在是几个职等同用一个工资幅度，职等范围拉宽了。

　　二、宽带薪酬优势与劣势

　　优势：

　　转型企业采取宽带薪酬，是因为宽带薪酬解决了传统薪酬的弊端。宽带薪酬像是把传统薪酬矩阵的“带”压缩，同时扩展了“宽”，即压缩了职位层级，拓展了能力层级，这个过程恰恰与扁平化、柔性化的企业转型过程相匹配。
　　从传统薪酬到宽带薪酬
　　在新商业时代市场发生了巨变，对企业管理模式提出了新的要求，而宽带薪酬则能够满足传统企业转型的需要。
　　首先宽带薪酬提高薪酬管理的灵活性。传统薪酬管理日益僵化，尤其是在薪酬动态调整中效果并不理想，很多情况下只能升不能降，不仅导致员工的价值创造与价值分配相脱节，而且企业成本不断增加。
　　其次宽带薪酬提高薪酬管理的激励性。宽带薪酬很大程度受到能力管理的影响，因此员工个人综合能力改变就会引起薪酬的变动，不必完全依靠职位的变化，只要综合能力评价达到标准，薪酬就会改变，不需要定期等待。
　　第三宽带薪酬为员工打开了增长通道。传统薪酬提升主要依靠职级晋升，然而金字塔型的传统企业形态，职级越高数量越少，压缩了薪酬增长空间，宽带薪酬则主要依靠多通道的综合能力素质提升。

　　劣势：

　　（1）实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
　　（2）在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
　　（3）不是所有组织都实用，宽带薪酬其实适用的企业十分有限，可以说百分之八十的企业都不具备相应的条件。我们很多的学者、专家过分的夸大了宽带薪酬的作用。导致很多HR部门纷纷提出我们公司也要采用宽带薪酬。宽带薪酬正如绩效管理一样，不是想导入就可以导入，必须要企业具备一定的基础。没有基础导入宽带薪酬不但起不到薪酬吸引、保留及激励人员的作用，相反会起到极大的破坏作用，严重损害员工的积极性，浪费公司的成本。
　　（4）宽带薪酬在传统企业中效果根本无法发挥，反而徒增企业运营成本。原因在于传统的运营环境与宽带薪酬不匹配，尤其是以职位管理为基础的传统管理模式，这是宽带薪酬的最大障碍。传统企业价值系统配置在职位上，并非个人，传统薪酬就是以职位管理为基础，职级的变动对薪酬影响最大，这也导致了传统薪酬在新商业时代越来越僵化，而宽带薪酬则是在不断弱化职位管理的影响，突出个人能力对薪酬的影响。

　　三、宽带薪酬设计步骤

　　第一步：明确企业战略目标，选择适合企业营运的薪酬战略

　　薪酬体系的适应条件进行分析：
　　（1）企业目前处于什么行业？是劳动密集型还是知识密集型？如果是传统的劳动密集型企业，则构建一套传统的薪酬体系可能具有更强的适应性；如果是现代知识密集型企业，则可以进一步分析是否应该加大薪酬带宽。
　　（2）为适应企业周围的竞争环境和保持企业竞争优势，应该架构怎样的组织结构？是采取传统的金字塔的层级组织结构，还是扁平化、轻型化、高效化的现代组织结构。对于前者，适宜采取传统的薪酬体系，对于后者，宽带薪酬具有一定的适应性。
　　（3）营造怎样的薪酬文化，企业应该依靠何种优势条件吸引人才并最终留住人才？

　　第二步：进行工作分析，明确各职位的任职资格体系。

　　对于工作分析这里不再做过多赘述。

　　第三步：开阵职位评价，明确各职位的价值度

　　第四步：将职位归类，确定薪酬层级

具体步骤有：
　　1、确定薪酬“等级”
　　确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
　　（1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
　　（2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
　　（3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
　　2、确定薪酬档级
　　确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。
　　（1）薪酬档级的数量是奇数。
　　（2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。
　　（3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。
　　3、确定最低一级的中位值
　　当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。
　　例如，某企业最低一级中位值是1861，把这个数据作为测算起点。
　　4、确定最低一级最大值和最小值
　　（1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）
　　（2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽）
　　5、确定每一级的最大值和最小值
　　根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值。
　　6、确定每一级的档差
　　档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1）。
　　7、将档差代入各档
　　下一档薪酬标准=上一档工资+档差。
　　8、测算各级之间的重叠度
　　重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值）。
　　最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式=ROUND(A÷100,0)×100。

　　第五步：开展市场薪酬调查，确定薪酬水平

　　为了确保薪酬设计的外部公平性，在进行宽带薪酬设计时，开展科学的市场薪酬调查是十分必要的。通过市场调查，掌握市场薪资水平，为我们设计宽带内的薪资基准奠定良好的基础。
　　宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，旨在提高薪酬管理的灵活性和激励性，打造与企业战略目标相配套的薪酬体系。尽管在实施过程中可能会遇到一些问题，但只要企业充分准备，并严谨地进行制度设计，就能有效地调动员工的工作积极性。

关于红海云

　　红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

　　迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。