一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。

任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。

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清晰的职业发展通道

任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。

员工职业生涯发展通道

比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列，从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。这是“竖着走”。

假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。当然我要符合业务经理的任职资格标准。这是“横着走”。

让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。

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解决新老员工薪资倒挂

新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。

我们做等级工资要分3步：

第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；

第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；

第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。

这样就确定了员工薪酬调整的幅度。

比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。

这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。

虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。

这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。

如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。

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这不是HR一个人的战斗

要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。

1）任职资格管理委员会

任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。

因为任职资格大部分都是部门经理自己做，他们个人的要求标准相对来说比较低。

所以公司要建立一个管理委员会，站在公司战略和业务的角度，来梳理各个区域内的任职资格标准是否合适。

2）任职资格认证小组

比如说人力资源序列、财务序列、销售序列，每个序列会有认证小组，来负责任职资格标准的开发、维护、优化和迭代。

3）人力资源部

人力资源是组织者，不要越俎代庖。

这里强调一下，人力资源的角色就三个：

第1个，我们是一件事情的组织者；

第2个，我们是培训的提供者；

第3个，我们是工具的提供者。

所以，人力资源在任职资格中要做的是：

组织任职资格评审；

任职资格管理体系的维护和日常管理；

负责体系有效性和规范性的评估。

4）各部门的负责人

各部门的负责人来负责本部门任职资格标准的建立，参与标准的制定，审核员工的申请，按公司要求参与资格评审。

只有这四个部门相互合作，才能把任职资格体系真正的做起来，而不是做成一个简单的职级描述。这不是HR一个人的战斗。

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任职资格标准的设置

各大企业都有任职资格，但不太一样，华为有华为的，万科有万科的，腾讯有腾讯的；

做得好的企业一般都是2005年左右开始做的，基本上有十五六年的经验了。

经过实践和时间双重检验的方式方法，才值得我们认真借鉴。

根据这些检验过的任职资格体系，我们把任职资格的标准分为6个模块：

1）基本条件：对学习、工龄、资质、证书的要求；

2）知识技能：对行业知识、专业知识、业务技能、工具技能等的要求；

3）业绩要求：通过排名、评分、历史累计贡献等方法对业绩的要求；

4）团队贡献：对经验萃取、流程建设、人才培养等项目的要求；

5）能力素质：对决策能力、战略规划、团队合作、组织协调等的要求；

6）关键行为：对做什么、怎么做、输出结果、输出质量的要求。

从专员升到高级专员，再升到HRBP，有学历、工龄、证书等基础条件的要求，有知识和技能的要求，有业绩要求，还有团队贡献、能力素质的要求。

如果再写详细点，还可以加上关键行为的要求。

现在很多企业的管理人数超编，就是因为缺少一个好的定岗定编或管理编制。