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视频演示据俄罗斯媒体报道，华为公司在俄罗斯积极招聘新员工。今年上半年，华为公司空缺职位数量 814 个，较去年同期增长 49%，去年为 545 个。
华为公司在销售领域的职位空缺数量是此前的 4 倍多，如果 2021 年该公司招聘 27 名员工，今年已经是 117 名。此外，华为俄罗斯分公司积极招聘以下领域专业水平高的专家，包括信息技术和通信领域（职位空缺数增加了 33%）、设备维护和安装专家（增加了 186%），以及大学生和实习生（增加了 132%）。该公司还将电子产品生产和维护专家的空缺职位数量增加了 233%。
从每个社招岗位的招聘流程来说，需求分析是第一步，必要而合理的招聘需求，才值得招聘人员和用人经理花时间和精力。那么招聘需求怎么写？
一、需求分析前的准备
古话说：“知己知彼，百战不殆”，要做好有效的需求分析，要能够在需求分析中和用人经理平等对话，甚至引导和影响用人经理，充分的准备必不可少。
知己：
准备好公司的业务情况和组织架构、职位说明书和需求分析表。如果你是个有心人，公司的业务情况和组织架构你应该早就了然无需特意准备；
岗位说明书JD不用解释；需要说明的是《需求分析表》。《需求分析表》列出的是HR需要向用人经理了解的各类问题，十到二十个不等；当然HR也可以提前发给用人经理供其思考。
有了这张表，刚接手社招的小白也不用担心不知道该问什么了，用它还可以记录下用人经理的回答，方便共享和存档。
知彼：
准备好行业和竞争对手，以及外部人才市场数据。在去找业务部门之前了解这些信息，在沟通时才有可能询问或者与用人经理探讨：
“咱们的同行有多少家，与咱们公司相比，他们哪里做得好，哪里做得不好？。”
“能满足您这样要求的人选在市场上也就一二十个人，您想过拿什么吸引他们？如果他们都不考虑，哪些条件您能放宽吗？”。
这些信息可以从哪里获得呢？市场部和销售部的同事那儿，其他公司的HR和猎头伙伴那儿，甚至搜索引擎和招聘网站，都是有效的渠道。
二、需求分析的内容
需求分析中询问的内容，要提前准备好。问题可以遵循从上到下，从宏观到微观的逻辑，且覆盖行业、公司、部门、职位等信息，确保逻辑和全面。尽量不要在需求分析一开始就问：“找这个人具体做什么工作，有什么要求？”，这只是What，Why和How更重要，为何招聘，要达成什么业务目标，解决什么业务问题？如何访寻和吸引人选？
1.询问行业和公司信息
在自己预先了解行业和公司业务信息之外，也需要访谈用人经理关于这两部分的内容，行业价值链、五力模型，SWOT都可以系统的梳理业务，这些模型各位读者自行在网上搜索即可。在需求分析中询问行业发展、商业模式、业务竞争情况等，不仅是为了帮助招聘人员更了解业务，有效的建议用人经理和将来有效的影响候选人；也能够顺便测一测用人经理的战略思维和商业敏感度。
同样，也需要进一步了解公司情况，麦肯锡7S模型涵盖了公司七个维度的信息，包括战略和业务目标、组织结构、管理制度、管理风格、员工状况、技能情况、价值观。各位不妨拿来自测和考察下即将要做需求分析的用人经理，看看能否清晰生动的描绘公司。不了解公司，怎么知道公司需要什么样的人，怎么知道如何吸引候选人呢？
2.询问部门和团队信息
部门架构和团队成员的情况需要了解，看看分工是否合理，看看招聘是否必要（也许可以内部解决），问问团队成员的性别、年龄、能力、性格等（当然还有这位用人经理自身的情况，考虑新人的搭配），了解下团队成员都从哪些公司和哪些渠道来（说不定可以内部推荐）。如果这些信息有亮点，还可以总结成职位的吸引点。
3.询问职位信息
职位的关键绩效指标KPI、具体工作职责、具体项目、职位的吸引点、新人上岗之后可能遇到的困难或挑战（有哪些培训或其他资源能够帮助）、职位发展空间、薪酬福利等，都需要详细了解。很多公司招不到人往往是因为自己岗位的KPI或者工作量或者要求比同行高，薪酬却比同行低，公司和职位还没有特别吸引点。
招聘人员必须要问清楚用人经理公司和职位的吸引力在哪，和用人经理一起分析，如果确实吸引力一般，可以试着影响用人经理合理降低要求，合理提高薪酬，或者想办法采用社招之外的其他手段来解决问题，比如校招、外包、转岗、比如岗位丰富化扩大化等等。至少招聘人员能够让用人经理明白这个难点的话，用人经理会在招聘中更加配合HR，不会轻易“甩锅”。
4.询问招聘标准和访寻方向
询问招聘标准或者人才画像，可以按照专业的能力模型“冰山”的六个维度来与用人经理系统的梳理需求：知识、技能、经验、行为能力、个性特质、动机价值观。有前任或者团队业绩优秀的成员，作为参考是好的。如果需求分析准备再充分一些，找到几份网上或者其他渠道来的同行类似岗位的简历作为“样本”来参照，那就更好了。招聘标准的制定如果脱离外部人才市场的实际，其实是没有任何意义的。当然，如果想做得更全面，还可以让用人经理再多想想，进一步询问哪些条件是必要的，哪些条件是优先的。
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