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联合利华“本地化”的人力资源管理战略是什么样的?

2022-05-18

红海云

冰箱里的一盒冰淇淋、浴室里的一瓶洗发水、便利店中随手拿起的一支饮料……可能都带着联合利华的标签,可以说,这个日用消费品“巨头”几乎存在于我们生活的每个角落。那么,就是这样一家企业除了在商业上的“本地化”做得非常成功外,在人力资源管理战略上的“本地化”也是不容小觑,下面我们就一起来看看联合利华“本地化”的人力资源管理战略究竟是什么样的?

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1.联合利华“本地化”的人力资源管理战略:格局

2005年,新任联合利华全球CEO帕特里克塞斯考(Patrick Cescau)宣布就职,在终结几十年联席董事长制度的同时,也开展了一场全球范围内的“扁平化”革命。经过全面整合,调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”,管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区,包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。

在联合利华的全球布局中,中国区显得特立独行。在那次人事调整中,原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务,成为公司内部最高级别的本土管理者,联合利华的高管也更加“本土化”。

本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。创建之初,联合利华就实现了迅速扩张的梦想,但当时人力资源匮乏,在扩张地雇用当地员工成了理所当然。联合利华表示,“只有当地人才懂得当地的文化,也只有当地人才懂得如何在当地经营公司,更何况,联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋,只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点。”

因此,本土化人才资源引进当然就成了联合利华最好的选择。

2.联合利华“本地化”的人力资源管理战略:独特的人才选拔文化

联合利华在全球拥有约247万名员工,90%的员工由各公司在本地招募。现在联合利华在中国拥有超过4000名员工,90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

1)最青睐有激情的人才

快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者,其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。在这样的生存背景下,联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。

联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展,通过赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战等方式,让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作,充分了解企业运作,熟悉联合利华的管理模式和理念。

2)最严格应聘面试程序

进入联合利华有两个渠道,一个专为应届毕业生设计,一个面向有经验的工作人员,这两个渠道都要经历极为严格的面试。

联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质,构成了一个出众才能模型,里面包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。公司人事部会根据这个模型来考量应聘者综合素质。

对于应届毕业生,联合利华采用的是管理培训生计划。在这个计划上,联合利华设有重重关卡:首先,人事部会考察应聘者在线提交的申请表,给每一项指标打分,包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等,根据总分进行筛选;其次,对通过初步筛选的应聘者进行书面测试,主要测试逻辑能力,包括考察语言、数理逻辑等。然后是首轮面试,主要采用行为面试的方式来进行,公司资深的高级经理人会担当主考官;最后还有一项终极面试,考官由公司董事会成员担任,整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。

对于已有工作经验的人才,联合利华主要采用行为面试。对专业技术人才,测试其专业技能、逻辑能力;对经理级以上人才,联合利华将进行职业心理测试,测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。

3)最周到的个性化培训

联合利华非常重视培训工作,每年年初都会公布培训目录,员工自由选择,然后由人力资源部门统筹安排。联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。

“学习树”培训是一个系列培训项目,包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。公司还为新进员工安排了高质量的入职培训,让员工能够充分融入企业文化中去。入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。除了入职培训外,公司还会帮助员工“量身打造”个人的工作目标和发展方向。

联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。培训内容是个性化的,其中包括专业技术和能力。对管理培训生,联合利华执行“三带一”制度:一个指定的负责人帮助制定个人前程规划;一个直属经理负责具体培训,制作专门的培训课程;还有一个年轻经理作为合作伙伴。

3.联合利华“本地化”的人力资源管理战略严格的评估机制

“专业技能字典”可以称得上是联合利华的一大特色。该公司的人力资源管理体系里面有一个非常严格、详细的“专业技能字典”,上面罗列着每个职能部门的基本职责范围,对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。

需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么,都有明确的界定。比如说,你是一个经理,那你必须要处理好自己部门各种各样的常规事项或突发事项,但是你并不需要制定公司的长远战略,因为这些是各个董事的职责。

这无疑对每个员工都是非常有帮助的,也有利于公司系统协调整体工作,不至于发生权责交叉或责任不明的情况。这本“字典”的另一个职能是,它为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围,员工可以从这里清楚地看到和上级之间的差距,明确自己的发展方向,进而为自己描画一副“职业蓝图”。

除此之外,联合利华还有独立的“管理技能”的评估体系,内容包括创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。这项评估是针对所有员工的,用于评估员工的领导力潜能,从而制定精确的培养计划。

系统的培训计划加上严格的评估机制,使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。

作为一家成功的跨国企业,全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品,联合利华将世界一流的企业管理理念应用于全球,深深扎根于当地市场,应该说本土化是其赖以成功的基本策略。

当前,无论是什么类型的企业,人才都是发展业务的重中之重,所以联合利华所采取的“本地化”的人力资源管理战略能够成功和发挥其价值也是必然的。

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