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视频演示4月3日晚间，华为心声社区发布消息称，3月30日，华为公司在深圳华为坂田基地K区举行第二批“军团”组建成立大会。任正非和公司领导出席大会，为华为十个“军团”授旗并讲话。
此次集结的共有十个军团，分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
从军团的名称，也可以看到华为目前重点布局的方向，其中一半左右的军团和数字化、智能化业务相关，这也是华为长足发展的基本盘。同时，终端相关的业务也加入到军团中，比如和运动健康、显示新核相关的可穿戴、智慧屏等业务。
在现场的演讲中，任正非解释了军团的来源：“2014年6月6日，据报道，谷歌有一个特殊组织，这个组织是博士、科学家、工程师、营销专家组成的一个群体。这个群体一般大概有五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们绝不退出这个团体。”
对于华为的军团建设，任正非形象地说道：“雨不打花花不红，我们不能只有天上有云，但不下雨。或者下雨，不落在花上，客户感知不到，所以我们采取以军团化的改革，就是要缩短客户需求和解决方案、产品开发维护之间的联结，打通快速简洁的传递过程，减少传递中的物耗和损耗。”
他还总结道：“对当前国际风云变幻，我们面临着越来越严苛的打压的时候，我们公司要稳住阵脚，要积极地调整队形，坚定地为客户创造价值，不能动摇，所以要采取灵活机动的战略战术。”
当前，很多企业都会进行组织架构和人事调整，以适应外部环境和内部业务变化，打造敏捷组织。究竟组织调整的方式有哪些？
一、分层分类划分组织结构
确定层级，将总部需要加强的组织能力建设和职责强化的模块，在总部设置相应的部门或职能。总部无需加强的职能，尽可下放至下属单位。当然，不同的集团管控模式，配套的组织结构设置方案，也应有所区分。
部门分类有几种模式，二分法为“业务部门和职能部门”，三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”，四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。各家单位可根据自身情况设计相应的分层分类组织结构。
不同区域分类也影响组织结构，比如市场区域，不同的地理位置，要区分开“华北中心、华南中心、西北中心”。
二、依据能力划分经营实体
具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。
三、依据职能划分部门
具备独立职能且工作量较大时，可设置相应部门。如内审部门，企业规模较小时，内审部门可按照“虚拟部门”的方式合署办公，即挂靠在某一实际部门，实现“一套人马，两块牌子”。企业规模较大，需要完善内部风控职能时，可将内审部门独立设置。
四、新老业务划分组织结构
传统业务和新兴业务的部门设置层面尽量割裂开，因为业务模式不一样，对于能力和资源的要求也不一样，所以新业务在组织结构上建立单列设置。无论是孵化团队还是新兴事业部，都应给予充分的经营权利，鼓励试错，鼓励突出重围。
五、人员能力划分组织结构
组织结构是针对事的分工，需要人来统领才能真正实现价值，所以对于不同部门的管理者也提出了要求。管理者能力强一些时，可以将部门的职责范围扩大一些，设置不同职能中心。管理者能力弱一些时，则需将中心拆散，变为独立的职能部门。
六、业务模式决定组织结构
不同类型的业务模式对组织结构会有所影响。华为系统解决方案业务，需要后端的研发和交付给予支持，所以采取矩阵式运作的方式。由于解决方案对于营销和技术有平台的要求，所以对应有BG和系统解决方案大部制的设计。
今日头条主要负责C端运营，用户的喜好瞬息万变，所以采取中台+FT团队的方式拓展，中台负责为所有前端业务团队提供支持，FT团队以积木式结构应对环境变化。
简言之，能够独立闭环经营的，可以设置事业部；独立完成职能的，可以设置部门；部门设置两大类，业务部门和管理部门。适合规模经济的，有共同资源可以享用的，适合大部制；业务运作模式适合单兵作战的，可以用划小团队。管理人员能力强一些，部门设置的可以包含内容多一些，能力弱一些，管理规模可以小一些。传统业务和新兴业务部门要分裂开，因为业务运作方式完全不一样，管理职能上升到集团，业务职能下沉到事业部分子公司。
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