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视频演示3月31日，万科发布的2021年报显示其净利润同比下降45.7%，接近腰斩。这也是万科继1995年、2008年后，38年的发展史上第三次净利润下滑。
“2021年万科业绩表现不好，让股东失望了，在这里我向52万名万科股东表示诚挚的歉意。”万科业绩会上，万科董事会主席郁亮表达了自己的歉意。
郁亮另补充了对净利润下跌的两点解释：“首先是管理方面，过去充分授权、分布式的管理方式，造成了离散度大的问题；其次是业务方面，多赛道同时探索的成本比预想更大，对过往业绩产生影响。”
“任何计划和目标都需要靠人去干，一切事在人为。”郁亮透露，万科已取消集团合伙人层级，即通常意义上的高管，所有人都要下沉到前线。“期待明年给大家交上合格的答卷。”
众所周知，上市公司高管的绩效表现直接影响公司整体长期的绩效表现。那么高管薪酬结构怎么设计？
高管的薪酬结构主要包括固定薪酬和变动薪酬两大部分，通常绩效激励关注的部分是变动薪酬。为高管设计薪酬激励，一般我们建议遵循四个基本的原则。
第一个原则是按绩效给付，这里有一个误区是认为，激励肯定是和“业绩”挂钩的。但有些行业的绩效指标（所谓的业绩），并不能全然反映高管的经营能力，而是含有大部分运气的成分。零售业、金融业、基础产业（例如钢铁行业），这类企业的“业绩”受外部环境影响（运气的影响）特别大。所以如何合理地区隔经理人员的“绩效”和“运气”是非常重要的。
第二个原则是管理层和股东利益一致化。很多人认为万科和宝能之争仅仅是公司治理的问题，这只讲对了一半，最重要的核心是管理层的利益优先还是股东的利益优先。
这里另外一个很核心的问题是，管理层的利益和股东的利益怎么平衡。特别是在企业初创时期，准备上市之前，如果尝试合伙人制，这绝对会影响到如何设计股东的进入和退出机制。我们不可能在高的获利分红之下同时享有极高的退出估值。因为不可能一个饼做大了，只有单方面得到好处，必须平衡双方的利益。
第三个原则是吸引和保留人才。在企业里，能够离开的、先走的往往都是那些较有能力、机会较多的员工。我们常常看到的结果是不该走的先走，该走的却是赶也不走！这就需要考虑我们薪酬的设计能够积极地帮助企业要保留、吸引什么样的人，淘汰什么样的人。
第四个原则是做好风控。激励机制会影响风控；高激励加诸管理层的风险必定是放大的。在信息不对称之下，过高的激励是否会诱导产生过高的道德风险。比如按净利润进行激励，看似没有问题，但假若净利润包含了汇兑损益，在利润驱动之下，高管层在做套汇套利的决策行为，就可能会过度冒险、激进。短期趋利行为有可能损害公司的长期利益。所以风控是设计中必须要考量的因素。
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