通用电气（GE）的绩效管理制度曾经在70年代末开始后的约四十年，对美国乃至全世界的企业管理产生深远的影响。但GE从2014年开始试行，到2016年正式全面改革了绩效管理体系，推出PD GE，体现了这家公司在绩效管理问题上审时度势、大胆改革的气魄。

尽管现在GE市场价值和股票表现不理想，但管理方法未必以业务成败定性。而微软、Adobe、Accenture等行业领先的企业，应用的绩效管理体系和GE十分的类似，从这方面来看，GE绩效管理PD GE仍值得我们深入了解背后的理念和背景。那么，GE的新绩效管理背后内在驱动的理念究竟是什么。

1.GE绩效管理制度：废除了绩效评分和末位淘汰制

废除绩效评分和末位淘汰制，不仅是顺应千禧一代的举措，也是革了传统绩效管理的命。虽然说GE不是绩效评分体系的发明者，是至少是将这个方法推向了全球。在过去的40年左右，全世界都热爱这样的体系，包括在千千万万的中国企业，这个方法在过去几十年为企业高速发展和战略目标的实施起到了显著的促进作用。

其实，在企业的经营实践中，管理者和学者发现绩效评分和末位淘汰制度的负面作用越来越明显，对企业的战略业务目标的实现没有好的帮助，尤其是对年轻的知识工作者员工而言。原来GE的员工绩效评分排名的统计“Vitality Curve“（活力曲线），也被称为“Rank-and-Yank”（可译为“考绩定去留”或“排名与解雇”），是要将10%的人评为绩效靠后。

踏入21世纪后，人们思想认知形态发生很大变化形势下，让10%的人在这个他们的人生事业上铭上不好的记号，这种方式越来越不符合现在人类相互尊重的文明高度。正态分布是万物统计结果的科学规律，但“Vitality Curve”在实操上却遇到了挑战。而末位淘汰制也同理。我们不妨参考2008年中国出台的新劳动法律法规，找不到支持这种做法的只言片语。

所有这些，可以说是千禧一代的员工人口特征导致的。我们需要采用全新的方法来管理员工，耗时耗力的绩效评分排名和末尾淘汰绩效管理制度的正面作用已经在失去。设想一下，如果我们想到自己的公司取消了绩效评分，心里马上就感觉一阵莫名担忧或恐慌：怎样才能公平？怎样才让晋升加薪有依据？也许我们的管理意识已经落伍了……

2. GE绩效管理制度：绩效管理是一个持续鼓励沟通和员工发展的过程

在GE的绩效管理系统PD GE里，Priority（优先任务）、Touchpoint（接触点）、Insights（洞察）、Continue（继续）、Consider（考虑），所有这些功能和任务都可以随时进行，身边的同事、上下级都可以和你互动，所关注的都是如何帮助员工改善和进步，连它的名字PD（Performance Development，绩效发展）也是强调员工的发展。所有这些都让每个员工感觉到这个绩效管理体系是一个每天都可以发生，并且传递正能量的工具。这方面体现了绩效管理的精髓：绩效是持续沟通、帮助员工绩效改善和个人发展而达到企业目标的过程，它重点不是用来做发奖金和晋升的尺子。

在国内，无数的绩效管理培训机构苦口婆心地向企业客户传输这个理念，但是能真正能身体力行做到企业的却很少。与其耗费大量的精力培训，还不如像GE那样，将实时沟通、鼓励帮助和个人发展的理念，通过体系化的流程和工具去实现。

3.GE绩效管理制度：上司对下属的关系处理趋向于相互对等、合作和尊重

有人好奇如果没有绩效等级，怎样对下属的调薪和加薪做出决策？这个问题，反映了大多数经理和主管思维定式：依靠量化数据和既定程序来管理下属，再往下说深一层，是将责任交给了给HR或公司的制度。

GE的员工加薪和奖金分配方式，是公司下发给部门的整体预算，给出各个岗位的薪酬市场信息（包括所处的市场分位），剩下的思考决策，就交给经理自己决定了。一开始，GE的经理们都觉得不适应，如此重要决策在宽松和定性的条件下完成，使他们面对很大的挑战。这一点体现了人员管理的微妙变化：摈除格式化的僵硬管理，转而走向人与人思想互通、合作、尊重的管理。这也使得上下级的关系重新定义：上级对下属个人发展是合作负责，而且需要考虑长期战略、全局业务和个人培养等多种因素，来帮助下属的薪酬合理支付和职业发展。

当前，很多公司的业务经理都是根据公司各种既定制度，完全依靠KPI的定量数字来做事，而如果大家来学GE的理念，经理们就需要有足够扎实的管理素质基础。那么，以上就是GE绩效管理制度的相关内容，HR可以进一步借鉴。

本文作者是Kevin。北森人才管理研究院签约作者，资深HR从业者，曾任职美资跨国集团亚洲区运营人力资源总监。

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