优秀的绩效管理制度，是很多企业和HR学习、研究和借鉴的对象，毕竟它激发人才潜能，从而为企业提高竞争优势。不过也有一些企业在借鉴后选择取消的，比如世界500强中的微软。2012年12月，当时的微软人力资源执行总裁Lisa Brummel宣布公司将取消员工绩效评比，取而代之的是一个更加关注团队和员工成长的系统。那么微软为什么要这么做？背后原因究竟有哪些呢？

1.微软绩效管理制度之员工绩效评比

事实上，微软会把员工按照能力的高低分为五个等级，从1~5，1为最好，5为最差。而每年有一定比例的员工会被“强制”列为最差者。每年年中时（6月）往往就是主管非常痛苦的时期，因为他们要一起开一场叫作校准（calibration）的会议。在该会议上，主管必须确定自己部门哪些员工最佳，哪些员工最差。虽然你可能觉得自己手下都是业界的精兵强将，业绩还都不错，但还是要决定谁是最差的那一个。因为不这样做，主管是过不了这关的。

曾经有人打趣微软的这个制度，如果微软员工中有苹果的史蒂夫·乔布斯,Facebook的马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)，谷歌的拉里•佩奇，甲骨文的拉里·埃里森，和亚马逊的杰夫•贝佐斯，不管他们能力和业绩如何，这五个人中必须有两个在平均业绩之下，还有一个的业绩必须是不合格。

2.微软绩效管理制度之问题所在

虽然这套制度可以为微软带来收入的不断增长，但是其副作用也是相当大的。这套绩效考核体系给微软带来最大的问题究竟是什么呢？曾经有人做过总结。这套系统的问题导致员工只专注于和同事进行竞争，而不是与其他公司进行竞争，这对公司来讲问题就很大了。微软公司所表现出来的“副作用”，我们可以罗列一下：

（1）微软的一些顶尖工程师避免与对方一起工作，因为他们担心自己的排名会受到影响；

（2）员工都是尽力做好自己的本份工作，但对同事很有所保留。以确保别人在排名上没有领先自己；

（3）员工只关注短期目标而非创新，而且在目标制定上也会留一手，因为创新和高目标都有风险，投入需谨慎。一旦创新失败，目标完不成，业绩自然会很差。员工想要排名好，除了自己的目标和业绩以外，还要在主管、团队Leader那里留下好的、深刻印象，因此内斗就纷纷开始上演。

3.微软绩效管理解决之道

很明显的，微软公司原来的绩效系统所倡导的企业文化不利于员工成长、创新和团队合作，所以必须要进行改变。微软公司也意识到了这一点，因此放弃了员工绩效评比。它建立了一套新的系统，该系统将把重点放在员工如何合作上。基西奥评估不仅关注员工的表现，还关注他们与周围同事的关系。现在，员工需要展示他们是如何利用他们的团队成员获得ideas和灵感的，以及他们对于其他人的成功有哪些贡献。

此外，微软正在实施一套注重员工技能和能力的系统。通过一个叫做“连接”的系统程序，员工会得到实时反馈，这将帮助他们学习、成长和专注于他们的优势和关键的学习领域。通过“连接”程序，微软做出了承诺，帮助员工实现他们的职业生涯。今天，员工被提供了全方位的职业资源，以帮助他们实现个人目标。同时员工可以选择深入自己的专业领域，或者通过其它业务功能来体验其它商业机会。

其实，员工绩效评比作为绩效管理制度中的一环，它曾经发挥了巨大的作用，也获得了成功。但是，它所带来的破坏创新，破坏团队合作，以及破坏员工成长等一系列的负面作用也是不容忽视的。所以，在我们当今时代，在借鉴这些优秀管理制度的同时，也要能及时发现这些制度在企业内部推行后所出现的问题，从而及时调整，就像微软一样。那么，看到这里的HR，也该好好研究企业内部所推行的绩效管理制度，看看是否需要优化改进？

关于红海云

红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海HCM系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云PaaS平台、Open API平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海HCM系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。

迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于互联网、地产、金融、医药、教育，汽车、物流、新零售等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。